Story Telling Strategic

3M의 이야기 형태 사업계획서

Strategic Stories: 3M의 이야기 형태 사업계획서  By Gordon Shaw, Robert Brown, Philip Bromiley 기업의 사업계획서는 사업과 관련된 제반 여건에 대한 분석이 일목요연하게 나타나 있어야 한다. 이 글(14 Pages)에서는 지금까지의 요점나열형 사업계획서는  너무 원론적이고 각 요소간에 중요한 관계가 제대로 설명되지 않고 있다는 시각에서 미국3M사의 사례를 중심으로 이야기에 중점을 둔 상황설정, 해답도출식의  사업계획서를 소개하고 있다. 한마디로, 사업 계획서를 이야기 형태로 작성한다면 직원들이 회사목표와  수행방법에 대해 쉽게 알 수 있을 것이다. AT 3M, WE TELL STORIES. 우리 회사에서는 회사나 업무에 관한 많은 이야기가 유포되고 있다.  우리 직원은 모두 초창기에 우리 회사 주식 한 주의 가격이 세인트폴 지역 술집의 위스키 한 잔 값에 불과했다는 것을 들어서 알고 있다.     우리는 우리 회사의 첫번째 상품이었던 연마용 제품이 어떻게 실패했는지,  어떻게 마스킹 테이프나 건습공용 사포(wet ordry sandpaper)를 발명하게 되었는지에 관한 이야기를 자주 나누고 있다.  최근에는 포스트잇 노트(Post-it Notes)가 교회의 성가대에 참여하고 있는 우리 회사의 한 직원이 서서 찬송가책을 들고 노래해도 떨어지지 않는 책갈피가 있었으면 좋겠다는 생각에서  개발한 제품이라는 이야기를 많이 하고 있다. 3M사에서는 영업사원의 설명만 듣고도 고객들이 어떻게 우리 제품을 사용해 성공을 거둘 수 있는지 머릿속에 구체적으로 그림을 그릴 수 있을 정도로 영업사원이 이야기를 잘 할 수 있도록 교육시키고 있다.  우수종업원에 대한 시상식에서도 상받은 사람이 얼마나 노력했고, 왜 그것이 회사에 중요한 공헌을 하게  되는지에 대해 자세히 이야기한다. 혹자는 3M의 대화를 좋아하는 문화가 우연히 형성된 것이라고 할지도 모르겠으나 우리는 그렇게 생각하지 않는다.  우리는 '이야기 문화'가 스스로를 바라보고 자신을 제3자에게 설명하는 방법을 규정하는 3M사 정체성(identify)의 매우 중요한 부분이라고 느끼고 있다.  이야기는 3M 직원들에게는 일상적인 것이며, 우리는 이런 일상적인 이야기를 통해 업무를 복잡하고도 다차원적인 틀에서 이해함으로써 전략적 변화의 기회를 발견할 수 있다.  이야기는 성공에 관한 아이디어를  창출할 수 있도록 해 준다(Stories give us ways to form ideas about winning). 이런 의미에서 본다면 이야기 문화에 익숙한 3M에서도 전략계획을 세울 때 이야기 형태의 계획서를 만들지 않는다는 것은 놀랄 만한 일이 아닐 수 없다.  왜냐하면 전략계획이란 궁극적으로 우리가 성공하기 위한 방법을 찾아 내고 표현하는  공식적인 절차이기 때문이다. 그러나 한편 이런 현상은 거의 모든 사업가들이 리스트(list), 요약(outlines), 요점(bullets) 형식을 이용해 사업계획을 세우고 사업 계획서를 만들고 있다는 점을 생각하면 놀랄 만한 일이 아닐 수도 있다.  그러나 어찌 되었든 3M의 전략계획과정을 수년간 지켜본 이 글의 저자인 쇼(Gordon shaw)는 3M의 사업계획서가 그 바탕을 이루는 깊은 논리를 반영하지 못하고 있으며, 종업원의 몰입도 유도하지 못하고 있다는 것을 알게 되어 마음이 편치 않았다.  3M의 사업 계획서는 통상적으로 3M이 기능적으로 더 강해지기 위해 하면 좋을 일들을 나열해 놓은 리스트에  불과할 뿐 시장에서 성공할 수 있는 논리나 근거를 설명하지 못하고 있었다. 쇼는 당연한 것으로 여겨 왔던 요점나열 형태의 사업계획서(bullet-list format of the plans)가 혹시 이 문제의 중요한 원인이 아닌지 의심하기 시작했다.  그는 3M에서 만든 수백 개의 사업 계획서를 검토하고 비판해 본 후 사업계획을 보다 응집력 있고 설득력 있게 제시하는 방법을 찾아보기 시작했다.  그 결과  그는 '전략이야기(strategic narratives)'라는 새로운 방법을 찾아내게 되었다.  이 글 말미의 <이야기의 과학(The Science of Stories)> 참조. 최근 3M의 일부 사업부에서는 직원들이 사업계획과정에서 전략이야기(strategic narratives)를 사용하고 있는데, 이는 전략이야기가 계획입안자 스스로가 자기 계획의 바탕을 이루는 논리를 명확히 정리할 수 있도록 도와 줄 뿐만 아니라, 계획실천을 위해 필요한 동료들의 상상력과 열정을 이끌어 내기  쉽게 해 주기 때문이다. 요약형 사업계획의 문제점(What’s Wrong with Bullets?) 일반적으로 회사에서 사업계획을 세울 때는 표준화된 요점 위주의 계획서를 만든다.  이런 요약형 사업계획서는 우리가 일상적으로 정보를 문서화하고 제시하는 경제적인 방법이다.  요약형 사업계획서는 복잡한 사업상황을 외관상으로는 몇 가지의 명확한 요소로 단순화해 준다.  요약형 사업계획서는 토론이 몇 개의 주제 중심으로 이루어지도록 해 주며 발표자가 상황에 따라 그 내용을 수정하거나 명확하게 하기 좋도록 해 준다.  어떤 의미에서 볼 때 요점 나열형의 사업계획서는 사람들이 전략계획을 세우는 과정에서 사업구상을 구체화하는 방법을 그대로 반영하고 있다.  왜냐 하면, 요점 나열형의 사업계획서는 전략회의의 성격과 복잡한 상황을 짧고 간결하게 이해시키고 표현해 내도록 많은 압력을 받고 있는  경영자가 처한 상황을 그대로 반영하고 있기 때문이다. 그렇다면 무엇이 요약형 사업계획의 문제인가?  만약 전략계획보고서가 사업구상을 정리하고 다른 사람들에게 설명하는 발표의 의미만 있다면 우리가 어떤 언어적 표현을 사용해 보고서를 작성하느냐 하는 것은 별 문제가 안 될 것이다.  그러나 사실은 어떤 방식으로 계획서를 작성하느냐에 따라 작성하는 사람들의 사고방식이 달라질 수 있는 것이다.  요약형 사업계획서는 우리에게 중요한 사고체계의 여러 단계를 그냥 뛰어넘어, 사실상은 그저 하면 좋을 몇몇 가지의 일을 나열해 놓은 것에 불과한 것을, 마치 실행 가능한 계획을 세운 것처럼 착각하게 만든다. 요점 나열형의 요약형 계획서는 다음과 같은 상호 관련되어 있는 세 가지의 구체적인 이유 때문에 우리의 지적인 사고과정을 게으르게 한다. 요점 나열형의 요약형 계획서(Bullet lists)는 일반적으로 너무 원론적이다.   즉, 요약형 계획서는 특정 사업에서만이 아니라, 어느 사업에서나 통상적으로 적용될 수 있는 일련의 해야 될 일들을 나열한 것에 불과한 경우가 많다.  요약형 계획서는 특정 조직이 그들의 시장에서 성공할 수 있는 구체적인 방법에 초점을 맞추고 있지 못하다.  일례로 3M의 한 사업부에서 제출한 계획서의 일부를 검토해  보자.  이 사업부의 경영자는 다음과 같은 세 가지의 주요 전략을 제안하고 있다. ● 높은 최종비용 절감(Reduce high delivered costs) - 해외 모기업을 3개로 축소 - 판매비용의 감소방안 연구 - 전통적인 제품의 비전확립과 이에 따른 인력 배치  - 공장 생산비용의 지속적 절감 - 단위 비용 관리시스템의 간소화 - 제품 및 공정비용의 절감 ● 신제품개발과 도입속도 향상 ● 대응능력 증대(Increase responsiveness) 이 계획서에서 제안된 전략은 너무 일반적이어서 성장기에 접어든 사업이라면 그것이 어떤 사업이든, 어떤 시점에서는 그대로 적용될 수 있을 것이다.   이 요약형 계획이 모호하게 보이는 것은 우리가 특별히 사업기밀이 될 수 있는 정보를 가장했기 때문은 아니고, 통상적인 사업계획서의 구체성 수준이 이 정도라고 보면 된다.  기본적으로 이런 사업계획의 입안자들이 제안한 것은 사업에 도움이 되는 일을 보다 빨리, 보다 저비용으로, 시장 상황에 더 많은 관심을 가지고 지속적으로  하자는 매우 원론적인 내용에 불과하다. 여기서 문제가 되는 것은 입안자들의 능력이 아니다.  사실 이런 계획들은 매우 우수한 경영자에 의해 초안된 것이다.  그들은 자신이 담당하고 있는 사업부에 대해 잘 알고 있으며, 만약 구체적으로 설명할 기회가 주어진다면 '전통적 제품의 비전 확립' 같은 공허한 표현을 시장분석이나 위치선정(positioning), 전략적 행동에 관한 구체적인 이야기로 상세히 설명할 수 있을 것이다.  문제는 그들의 계획서가 그런 구체적인 내용을 말해 주지 못하고 있다는 것이다.  따라서 그들의 상사 역시 그런 내용들을 알 수 없다.  더욱 심각한 문제는 그 계획서를 바탕으로 실행  해야 할 사람 역시 그 구체적인 내용을 알 수 없다는 데 있다. 그러나 이 계획서에 제시된 추상적인 제안이 실제로 매우 강력한 전략계획의 일환일 수도 있다. 예를 들면, 만약 '대응능력의 증대'가 '정시 배달비율의 향상'을 의미하고 이 사업에서는 배달시점이 늦거나 예측불가능한 것이 일상적인 관행이었다면 '대응능력 증대'는 3M을 경쟁기업과 차별화시키는 좋은 방안이 될 수도  있다.  그러나 문제는 이 계획서만으로는 그런 상황을 전혀 알 수 없다는 점이다. 요약형 계획서에서는 매우 중요한 관계가 설명되지 않고 있다.   요점 나열형 계획서는 단지 세 가지의 논리적 관계만을 표현할 수 있다.   첫째는 순서(sequence)로서 시간적으로 어느 것이 먼저이고,  어느 것이 나중이냐의 관계이고,    둘째는 우선순위(priority)로서 어느 것이 가장 중요하고  어느 것이 덜 중요하냐의 관계다.    셋째는 어떤 범주에 속하느냐 하는  단순분류(simple membership in a set)로서  하나의 범주에 속하는 것들은 어떤 방식으로든 서로 관계가  있다는 것은 알 수 있으나 그 관계의 구체적인 속성은 알 수 없다.     또 나열형 계획서는 이러한 관계를 한 번에 하나씩 밖에 보여 주지 못한다.   따라서 나열형 계획서를 서류나 구두로 설명할 때 다른 매우 중요한 관계는 구체화되지 않은 채 남겨지게 된다.  이렇게 구체화되지 않은 매우 중요할 수도 있는  관계는 나열형 계획서를 보거나 듣는 사람이 스스로의 관점에 따라 가정해 생각할 수 밖에 없으며 구두로 발표할 경우는 발표자가 청중들의 반응을 보고  자신에게 유리한 쪽으로 임기응변적으로 설정해 설명하기도 한다. 어떤 경우에는 이런 요점 나열형 방식이 서로 상이한 관점과 입장을 가지고 있는 많은 사람들이 아전인수식으로 생각하게 해 준다는 면에서 정치적으로는 매우 세련된 것일 수도 있다.  또 요점 나열형의 방식은 제안자가 반응에 따라 유연하게 대처할 수 있는 여지를 남겨 주고 있어서 제안자는 자신이 전문성과 확신,  그리고 통제능력을 가지고 있는 것처럼 포장하기 쉽다 .   그러나 결국 요약형 계획서는 명확성에 대한 환상만을 보여 줄 뿐이며, 이런 환상은 많은 대가를 치르게 할 수도 있다.  만약 계획서가 주제들 사이의 중요한 관계를 구체적으로 나타내고 있지 못하다면 그 계획서는 계획서 입안자들이 스스로  무엇을 하고 있는지, 또 어디로 가고 있는지를 정말로 이해하고 있다는 것을  보여 주지 못할 것이다.  즉, 그런 계획서로는 계획이나 상황의 전체적인  그림을 이해할 수 없다는 것이다. 요약형 계획서는 어떻게 사업이 이루어지고 있는가에 관한 매우 중요한 가정을  구체적으로 언급하지 않은 채 남겨 두고 있다.  일례로 우리가 통상적으로  접할 수 있는 5개년 전략계획의 주요 목표를 살펴보자. ● 시장 점유율 25% 증대(Increase market share by 25%) ● 이윤 30% 증대(Increase profits by 30%) ● 신제품 도입횟수를 연간 10회로 증대 (…new-product introductions to ten a year) 이 계획에는 복잡하지만 설명되지 않은 조직과 시장 그리고 고객에 관한 가정들이 은연 중에 함축되어 있다.  그러나 이 요약형 계획만을 가지고는 그런 설명되지 않은 가정들을 유추하기는 불가능하다.  즉 이 계획서는 어떻게 이런 목표를  동시에 추구할 것인가에 관해 구체적으로 설명해 주지 못하고 있다.   실제로 이 세 가지 목표를 보면 서로 매우 다른 여러 가지 목표달성전략을  유추할 수 있다. 예를 들면, 먼저 마케팅 능력을 향상시켜 시장점유율을 높이고,  이에 따른 규모의 경제효과로 이윤을 높이며, 여기서 확보된 자금으로  신제품 개발을 촉진한다는 전략이 있을 수 있다.   시장 점유율→ 이윤 → 신제품 개발 또는 신제품 개발을 통해 이윤과 시장점유율 증대를 동시에 추구하는  전략도 생각해 볼 수 있다.      신제품 개발 → 시장점유율/이윤 다른 방향으로 생각해 본다면 뜻밖의 이윤 증대로 광고비 지출과 신제품  개발노력을 증대시켜 시장점유율을 늘리는 전략적 상황도 있을 수 있을 것이다.    이윤 → 신제품 개발 → 시장점유율 이와 같은 모델들은 사업현황에 관해 서로 다른 가정을 기반으로 유추된 것이다.  실제로 이윤, 시장점유율, 신제품 개발이라는 단순히 세 요소만을 가지고도 더 많은 그럴 듯한 관계를 유추해 내는 것이 어려운 일은 아닐 것이다.     따라서 어떤 가정을 선호하느냐에 대해 분명히 결론짓지 못한 계획입안자들은  그들의 계획을 처음부터 끝까지 심각하게 생각해 볼 수 없을 것이다.   따라서 계획입안자들이 어떤 가정 하에서 계획을 세웠는지 알지 못하는 상사들이 그 계획을 제대로 평가하거나 수정하는 것은 더욱 불가능하다.   마찬가지로 계획에 내포된 가정들을 이해하지 못하는 실무자들은 이런  계획을 달성할 수 있다는 확신이나 달성해 보겠다는 열정도 없이,  그저 또 하나의 나열된 목표로 받아들일 수 밖에 없을 것이다. 전략이야기에도 적용되는 이야기 구성논리(The Narrative Logic of Strategic Stroies) 이야기식으로 계획을 세운다는 것은 전통적인 이야기하기와 매우 비슷한 일이다.  뛰어난 이야기꾼처럼 전략계획을 세우는 사람은 현재의 상황을 통찰력 있고 조리 있게 정의해 이야기의 무대(stage)를 잘 설정해야 한다.  여기에는 산업의 경제적 특성분석, 핵심성공요인, 변화의 동인 등이 포함될 것이다.  또한 여기에는 여러 요소 간의 기본적인 대립상황이나 관계가 포함될 것이다.  예를 들면, 우리와 경쟁자들의 목표와 역량, 경쟁자들이 가지고 있는 의도에 관한 우리의 생각,  경쟁자들과 비교해 본 우리의 핵심성공 요인과 같은 내용들이 포함될 것이다.   이런 요소에 대한 파악은 매우 자명한 경우도 있을 것이나 어떤 경우는 매우  복잡한 분석을 필요로 할 것이다. 다음 단계로 전략계획을 세우는 사람은 극적인 갈등(dramatic conflict)을 잘 도입해야 한다.  여기에는 현상황에서 우리 회사는 어떤 도전에 직면해 있는가, 우리의 성공을 저해하는 가장 중요한 장애물은 무엇인가와 같은 내용들이 포함될 수  있다.  예를 들면, 어떤 경우에는 가장 중요한 도전이 새로운 기술과 관련된 기회를 어떻게 활용하느냐가 될 수도 있고, 또 다른 경우에는 일상재적 성격을 가진  시장에서 높은 비용을 어떻게 관리해 나갈 것인가가 될 수도 있을 것이다. 끝으로 잘된 이야기는 만족할 만하고 설득력 있는 방식으로 해답(resolution)을  제시해야 한다.  전략계획은 우리 회사가 장애를 극복하고 성공할 수 있는 방법을 제시해야 한다.  계획의 결론은 주어진 상황에 구체적이면서, 원하는 결과를  도출할 수 있는 논리적이고도 간결한 주장을 담고 있어야 한다. 계획을 작성하는 데 이야기의 논리를 적용하도록 요구한다면 입안자가 가지고  있는 인과관계에 관한 숨겨진 가정들을 표면화할 수 있다.   또한 모든 논리를 포함하는 이야기 방식의 계획서를 작성하는 일 자체가  사업구상의 모호한 점이나 복잡한 점을 드러나게 해 주기 때문에 입안자에게  보다 명확한 생각을 할 수 있도록 도와 준다.  사실, 우리는 가끔 명확한 생각을  하고 있다고 믿다가도 막상 그것을 글로 쓰려고 하다 보면 어려움을 느끼고  논리의 오류를 발견하곤 한다. 계획을 이야기로 작성하고 발표하게 되면 계획입안자 자신 뿐만 아니라 그것을  듣는 청중도 전략내용에 관해 머릿속에 훨씬 풍부한 그림을 그릴 수 있게 된다.    계획서를 읽는 사람들은 입안자의 사고과정에 관해 내밀히 알게 되며, 따라서 요약형 계획서를 읽을 때보다 훨씬 많은 것을 이해하게 된다.   계획을 작성하는 데 사용된 가정들은 명시적으로 드러날 때만 토의될 수 있으며, 고위 임원들이 머릿속에 가지고 있는 모델과 비교될 수 있다.     기업의 고위임원들은 계획을 보다 비판적으로 평가하기에 수월한 위치에 있고,  보다 깊숙하고 통찰력 있는 질문을 함으로써 보다 유용한 충고와 도움을 줄 수  있을 것이다. 3M의 한 관리자가 말했듯이 "당신이 요약형 계획서만 읽는다면  이해 못할 수도 있으나 이야기 형태의 계획서를 읽는다면 이해할 수 있을 것이다.  왜냐 하면, 이야기 형태의 계획서에는 제안된 계획논리에 오류가 있다면  바로 눈에 띄게 될 것이기 때문이다.   그러나 요약형 계획서에는 그 계획에 통찰력이 있는지, 아니면 입안자가  단순히 해야 할 일들을 나열해 놓은 것인지 알 수 없을 것이다." 여기에서 주의해야 할 점이 하나 있다.  이야기 방식이 제대로 효과를 거두려면  이야기가 나열된 요점들을 단순히 '그리고 다음에는' 식으로 연결해 놓은 것이어서는 곤란하다.  이야기 형태의 계획서는 마치 이야기 속의 등장인물들에게  다른 배역을 맡겨 보고 다른 인물과의 관계를 다시 설정하면서 이야기를  다듬듯이, 계획의 부분부분과 다른 부분의 관계를 구체적으로 설명할 수 있어야  한다.  이야기 형태의 전략계획서는 마치 잘 구성된 이야기가 선한 주인공이  순차적으로 잘 계획된 일련의 현명한 행동을 취함으로써 악당과의 싸움에서 승리를 거두는 과정을 그리고 있는 것과 같은 방식으로 씌어져야 한다. 요약형 전략계획서와 전략이야기의 비교(Bullets Versus Strategic Stories: an Example) 잘된 이야기는 이야기를 함에 따라 더욱 분명해지는 교훈을 가지고 있다.   마찬가지로 잘된 계획서는 원론적인 상투어가 아니라, 특정 사업에서 가치를 창출하는 방법에 관한 명확하게 정의된 문장을 통해 비전을 제시해 준다.   비전은 예를 들어 "위젯(widgets)의 선도 공급기업이 된다"와 같은 내부지향적인  초점을 반영하는 것이 아니라, 고객에게 중요한 공헌을 할 수 있는  방법에 관해 말해 주어야 한다. 예를 들어 우리의 글로벌 플리트 그래픽스(Global Fleet Graphics) 사업부의 경우를 살펴보자.  과거에, 예를 들어 1992년도 이 사업부의 요약형 사업계획 내용은  다음과 유사했을 것이다.  - 시장점유율을 40%에서 50%로 증대 - 제품개발에서의 선도적 위치탈환  - 매출의 50% 증대 그러나 오늘날 우리는 사업계획을 이야기 형태로 작성하고 있다.   다음에 제시될 이야기 형태의 사업계획서는 상당히 축약된 것이고 사업기밀상  숫자를 바꾸는 등 가장된 것임에도 불구하고 전략이야기의 장점과 가치를  잘 보여 주고 있다. 무대 설정[Setting the Stage] 글로벌 플리트 그래픽스는 건물, 표지판, 자동차와 비행기, 중장비 등에 고품질의 내구성이 뛰어난 도안을 부착해 주는 설비를  만들고 있다.  우리가 흔히 볼 수 있는 배달용 트럭이나 견인차 그리고  비행기 등에 부착된 회사의 로고(logo)나 도안이 좋은 예가 될 것이다. 글로벌 플리트 그래픽스는 이제 몇 년 전과는 달리 더욱 까다로운 고객과 보다  공격적인 경쟁자를 상대하고 있다.  고객들은 도안의 유연성을 원하고 있으며,  추가적인 비용 부담 없이 보다 커다란 도안의 부착을 원하고 있다.     어떤 고객들은 쉽게 제거할 수 있는 제품을 원하는 반면, 어떤 고객은 더욱 내구성이 뛰어난 제품을 원하고 있다.  버스회사의 경우는 버스창문에도 도안을 부착하되 승객이 안에서 밖을 투명하게 내다볼 수 있는 제품을 원하고 있다.     전체적인 도안부착물의 매출은 늘어나고 있으나, 전통적인 그려진 도안의 매출은 높은 비용으로 인해 감소하고 있다.  3M의 사업부인 글로벌 플리트 그래픽스는 이 산업에서 40%의 시장을 점유하고 있으며, 몇 년 동안 기술적 선도자의  위치를 고수하고 있다. 글로벌 플리트 그래픽스는  아메리그래픽스(Ameri Graphics)와 그래프디자인(Graph Design) 그리고 플리트 글로벌(Fleet Global)이라는 세 개의 주요 경쟁자와 경쟁하고 있다.     아메리그래픽스는 우리의 특허시효가 소멸됨에 따라 우리의 구식기술을 이용해 제품라인을 확대하고 있다.  아메리그래픽스의 세계시장 점유율은 1982년의 10%에서 지금은 16%로 늘어났다.  그래프디자인은 직배체제와 새로운 생산설비를 가지고 있어서 가격면에서는 경쟁력이 있으나, 오랫동안 해결하지 못한 품질문제를 가지고 있다.  그래프디자인의 시장점유율은 지난 10년 동안 18%에서 15%로 하락했다.  플리트 글로벌 제품의 품질은 우리 제품의 품질과 필적할 만하지만, 우리보다 낮은 가격으로 판매하고 있다.   플리트글로벌의 시장점유율은 1982년의 24%에서 지금은 28%로 늘어났다. 요약하면 우리는 특허보유에서 얻었던 우위를 잃어 가고 있는 동시에 저원가전략을 추구하는 매우 강력한 세 회사와 경쟁하고 있는 상황이다. [극적인 갈등(Dramatic Conflicts)] 글로벌 플리트 그래픽스는 급진적인 변화없이는 가까운 장래에 이익을 올리기 어려운 상황이다.  우리는 경쟁자가 서로 비슷한 제품을 출시한다면 제품가격이 급속히 하락할 것으로 예상하고 있다.   3M의 상대적으로 높은 간접비용을 감안한다면 우리는 기술적 우위 없이는  가격경쟁이 주를 이루는 사업에서 경쟁할 수 없다. 우리의 비전:  점진적인 제품이나 공정개선으로는 현상황을 타개할 수 없다.   우리는 몇몇 발전된 기술을 통해 산업구조를 변화시킬 계획이다.  우리가 의도하고 있는 변화의 중심은 기존의 아날로그 방식에서 디지털 방식의 인쇄-보관기술로의 이동이다.  이에 더해 새로운 필름과 접착기술을 이용해 최종제품의 품질과  경제성을 향상시킬 수 있을 것이다.  우리가 제안하는 전략은 3M의 다양한 분야에서 도출된 것이다. 첫째, 우리는 제품을 지금보다 경쟁력 있는 가격으로 훨씬 빨리 고객에게 배달할 수 있도록 글로벌 플리트 그래픽스의 생산체제를 대폭 변화시킬 것을 제안한다.  우리는 점진적인 공정개선을 통한 원가절감에 치중하기 보다는  도안생산방법 전체를 새로운 각도에서 생각하려고 노력했다.     우리는 우리의 모기업이나 다른 사업부에서 운영되는 많은 연구 개발 분야와 접촉해 우리사업에 적용할 수 있는 합당한 기술을 찾으려고 노력했다.   이러한 노력의 결과, 보다 유연하고 낮은 비용으로 생산이 가능한 새로운  도안 생산 체제를 갖추기 위한 혁신적인 계획을 도출할 수 있었다. 앞으로 많은 도안들이 디지털 방식으로 제조·보관될 것이다.  우리는 과거에 아날로그 방식으로 비단천에 수동으로 인쇄하던 도안의 원작을 스캔(scan)하여 컴퓨터 화면에서 다듬는 디지털 방식으로 전환시킬 것이다.  그렇게 할 수 있다면 우리는 도안을 세계 어느 곳에라도 디지털 형태로 쉽게 보낼 수 있을 것이다.  즉, 글로벌 플리트 그래픽스는 본사에 도안 이미지의 중앙저장소(central repository of images)를 만들고,  도안 이미지를 필요할 때마다 세계 도처의 생산설비에 전송할 수 있을 것이다.   정보기술부서의 견적에 따르면 이런 체제를 갖추고 운영할 때까지는  300만 달러의 비용이 소요되고 24개월 정도의 시간이 걸릴 것이라 한다. 중앙저장소 체제의 활용은 현재 4주까지 걸리는 제품배달기간을 빠르면  3시간 이내로 현저하게 줄일 수 있다.  또한 재고도 현격하게 줄일 수 있다. 둘째, 우리는 우리 제품을 경쟁자들의 제품과 차별화하기 위해 특허 출원이  가능한 차세대 기술과 제품의 개발을 제안한다.  이미 세 가지의 제품이 개발되고  있다.  우리는 창문에 부착하되 창 안의 승객들은 밖을 내다볼 수 있는 접착제와  필름개발의 최종단계에 있다.  단지 최종제품을 어떻게 정의하고, 디자인하느냐만 남겨 놓고 있으며, 디자인 작업은 5개월 후에는 완성될 수 있을 것이다.   제조부서에서는 세계수요를 충족시킬 수 있는 적절한 생산설비를 갖추기 위한  작업에 착수했다. 그뿐 아니라 우리는 이제 전통적인 표면이 아닌, 주름이 잡혀 있는 트럭의  옆부분이나 유럽의 트럭들에서 볼 수 있는 천으로 된 화물덮개처럼 후들거리는  표면에도 도안을 부착하기 원하는 고객의 요구를 충족시킬 수 있는 단계에 접어들고 있다.  우리의 연구개발부서는 이미 이런 용도로 쓸 수 있는 필름의 시제품을  개발해 놓고 있다. 마지막으로 그러나 앞의 제품 못지않게 중요한 신제품으로는 도안부착이 훨씬 쉬운 새로운 접착제가 있다.  접착제 부서가 개발한 새로운 제품은 처음 얼마 동안은 도안의 부착위치를 조절할 수 있을 정도의 접착력만 있지만 일단 적절한 위치가 선택되면 2차적인 접착효과가 나타나서 도안을 표면에 견고하게 고정시키는  제품이다.  이런 접착제의 부착위치 재조정 기능은 부착에 소요되는 시간을 30% 정도 감소시킬 수 있는 상당한 비용절감을 가져온다. 셋째, 우리는 판매와 마케팅 담당직원의 능력이 새로운 기술중심의 전략과 부합될 수 있도록 이들의 역량을 한 단계 향상시킬 필요가 있다고 본다.   우리는 새로운 제품에 대한 현장시험과 마케팅에 많은 노력을 기울일 것이다.   기술·마케팅·판매인력들은 새로운 제품을 국내외 현장에서 시험해 볼 것이다.   이와 동시에 판매나 지원에 필요한 문서를 개발하는 것은 물론, 제품에 대한  시험과 수정작업도 병행할 것이다. 이런 경험을 바탕으로 우리가 새로운 제품을 정식으로 출시하기 전에 판매·마케팅·기술서비스 전문가와 모든 판매 사원들에게 새로운 기술을 사용하고 판매하는  방법을 훈련시킬 것이다.  훈련내용은 기술적인 능력연마뿐만 아니라 고객사의  최고위급 임원들을 설득할 수 있는 의사소통능력의 연마를 포함할 것이다.     판매사원들은 고객이 사용하는 용어를 구사하고 기술적인 질문에 대해서도  스스로 답할 수 있도록 강도 높은 훈련을 받게 될 것이다.  이런 훈련은 지금부터  1년 후에 시작될 예정이고, 이런 훈련은 6개월 정도가 소요될 것으로  예상하고 있다. 해답:   성공의 방법[Resolution: How We Win]요약하면 글로벌 플리트 그래픽스는  3M의 다양한 기술적 능력을 활용해 사업내용을 변환시키는 제안들을  만들어 냈다.  즉, 아날로그 방식과 하드카피(hard-copy) 중심의 도안물 사업을  완전히 글로벌화된 디지털 방식의 전자 이미지 저장-전송사업으로 변환할 것을  제안했다.     새로운 기술을 사용한 접착제와 새로운 필름의 결합은 도안생산과 부착과정 모두에서 전체적인 비용을 절감시켜 상당한 가치를 창출할 것이다.  이런 수단을  통해 글로벌 플리트 그래픽스는 업계에서 선도적 위치를 유지하고 수익성을  향상시킬 수 있을 것이다. 우리는 이런 새로운 도안체제가 산업구조를 급격히 변환시킬 것으로 믿으며,  이러한 변환은 제품과 공정면에서 모두 기술적 우위를 탈환한다는 3M의 기업전략과도 일관성이 있다고 생각한다.  경쟁자들은 도안 이미지의 전자식 저장 같은,  우리 전략의 일부를 모방하겠지만 시간이 좀 걸릴 것이다.  따라서 경쟁자가  모방이 가능한 분야에서도 몇 년 간은 우리가 우위를 가질 수 있을 것이다.   특허권보호를 받을 수 있는 다른 분야에서는 10년이나 그 이상의 기간에도  우위를 지속할 수 있을 것이다. 이 이야기 형태의 계획서는 상당히 축약된 것임에도 불구하고 전략이야기에서  드러날 수 있는 상대적인 복잡성을 잘 보여 주고 있다.  이 이야기 형태의 계획서 원본을 다 읽은 독자들은 3M이 어떻게 시장점유율을 40%에서 50%로 올리려고 노력하는지 알게 될 것이다.  또, 어떤 제품과 공정개발이 결합되어 차세대의  도안이 출시될 것인지도 알 수 있을 것이다.  그리고 독자들은 새로운 훈련 기회와 더불어 이런 새로운 제품공정의 개발이 도움을 준다면 판매사원들이 성과를 50% 향상시킬 수 있다는 것을 상상하는 데 어려움이 없을 것이다.     이에 못지 않게 중요한 점은 독자들은 이런 계획이 성공하기 위해서는 수백~ 수천 명의 공헌이 필수적이라는 것도 이해할 수 있다는 점이다. 최근 3M에서 실시한 설문조사결과를 보면 종업원들은 '우리가 어디로 가고 있는지에 대해 열정을 가질 수 있도록' 경영층이 3M의 미래에 대한 확신과 열정의 증거를 보여 줄 것을 희망하고 있다.  우리는 미래에 관한 계획을 설득력 있는 이야기로 제시한다면 종업원들의 이런 요구를 충족시키는 데 도움이 될 것으로 확신한다.  계획의 궁극적인 성공은 결국 계획을 실현하는 역할을 담당하고 있는  사람들을 어떻게 효과적으로 고무시키느냐에 달려 있다. 이야기 형태의 전략계획서의 마지막 역할은 상사와 부하의 열정과 몰입을 유도하는 것이며, 이것은 가장 중요한 역할일 수도 있다.  어려운 상황 속에서 혁신적인 해법을 통해 시장 점유율을 올리는 방법을 묘사한, 잘 씌어진 이야기 형태의  전략계획서는 마치 전기충격을 가한 것처럼 조직에 생기를 불어넣을 수 있으며,  적어도 '시장점유율 5%증대'와 같은 요약형의 명령보다는 훨씬 더 마음을 끌리게 한다.  사람들이 이야기 속에 자신을 등장시켜 생각할 수 있다면 그의 몰입과  참여 정도는 훨씬 높아질 것이다.  성공을 거두는 방안과 과정에 대해 강력한 인상을 심어 줄 수 있는 이야기 형태의 계획은 조직 전체에 동기를 부여할 수 있으며,  조직 전체를 원하는 방향으로 움직일 수 있을 것이다.   I. 이야기의 과학(The Science of Stories) 이야기는 사람의 지능과 기억력에서 매우 중요하다.  인지과학자인 캘빈(William Calvin)은 사람들이 어떻게 어린 시절에 듣던 이야기를 통해 계획작성능력을 습득하게 되는지 다음과 같이 설명하고 있다.  어린이는 이야기를 통해  '어떤 행위를 상상하고 그것이 다른 사람에게 미칠 영향에 대해 상상해, 그 행위를 할 것인지, 말 것인지를 결정하는 법'을 배우게 된다. 따라서 이야기하기와  계획세우기는 근본적으로 관련되어 있다. 이야기는 학습에서도 중요한 역할을 한다.  고등학생들의 학습에 관한 연구를  수행하고 있는 언어연구자(language researchers)들은 타임(Time)이나 뉴스위크(Newsweek)같은 이야기 방식의 문헌이 학생들의 학습과 기억에서 가장 효과적이라는 것을 발견했다.  연구자는 미국 역사 교과서를 이런 방식으로 재구성해 학생들에게 읽혀 본 결과, 학생들이 전통적인 교과서를 읽었을 때보다 3배 정도  더 기억을 잘 하는 것을 발견할 수 있었다. 인지심리학자들은 반대로 리스트 형태의 문헌인 경우는 이른바 최신기억효과(recency effects)와 초두기억효과(primacy effects) 때문에 많이 기억해 내기가 훨씬 힘들다는 연구결과를 보고하고 있다.  즉, 사람들은 대개 리스트의 첫번째와 마지막 항목은 기억하지만 나머지는 기억하지 못한다는 것이다.  더욱 위험한 것은 사람의 기억은 그들의 관심에 따라 좌우된다는 것이다.  즉, 사람들은 그가 좋아 하는 것이나 흥미 있는 것은 기억하지만 전체를 기억하지는 못한다.   좋은 이야기와 마찬가지로 훌륭한 전략계획서에는 등장인물 및 요소간의 관계,  사건순서, 인과관계, 요소의 우선순위가 잘 정의되어 있기 때문에 등장요소가 복잡한 전체의 모습으로 기억되기가 훨씬 수월할 것이다. 인지과학분야에서 상당한  지지를 얻고 있는 이런 가능성으로 이야기 형태의 전략계획 작성의 당위성과 효과를 과학적으로 뒷받침해 주고 있다. II. 효과적인 이야기 작성 경험의 사례(Building a Story that works) 3M에 23년간 근무한 경력사원인 브룰로(Robert Brullo)는 독일 화학회사인 훽스트(Hoechst)와 그 사업부의 관계를 어떻게 설정해야 할 것인가를 결정해야 되는  상황을 맞이했다.  1980년대 초반부터 그의 형광중합체(fluoropolymer) 社업부는 훽스트와 우호적인 친밀한 관계를 유지해 오고 있었다.  훽스트는 처음에는  3M의 공급자였고 그 뒤에는 3M 제품의 제조를 담당해 왔다.   이런 관계는 오랫동안 잘 이루어져 왔지만 이제 그것만으로는  부족한 상황이 되었다. 훽스트는 최근 THV라는 매우 낮은 온도에서도 유연성을 유지하는 수지(resin)를 개발했다.  이 제품은 아주 잠재력이 큰 제품이다.    그러나 훽스트는 이 물질을 개발하거나 상품화할 수 있는 기술을 가지고 있지 않았고, 3M은 그런 능력을 가지고 있었다. 3M의 입장에서 THV사업을 통째로  인수하는 것은 비용이 너무 크고 훽스트가 이미 가지고 있는 제조설비를 중복 투자해야 하기 때문에 바람직하지 않았다.  두 조직 간의 합작투자가 궁극적으로  가장 바람직한 대안이었으나 브룰로는 3M이 합작투자에 참여한 경우가  많지 않고, 쉽게 참여하지 않을 것이라는 것을 잘 알고 있었다. 브룰로는 자신의 사업부가 처해 있는 상황을 타개할 수 있는 방법에 대해  생각해 보았다.  어떤 결정을 내리든 임원들의 지지를 받는 것이 가장 어려운  문제였다.  그는 요약 형태의 계획서로는 그에게 필요한 심도 있는 생각을  끌어 낼 수도, 반영할 수도 없다는 것을 깨달았다.  그래서 그는 대신 이야기  형태의 계획을 작성하기로 결심했다. 나는 이 계획을 책을 쓰거나 이야기를 만들 듯이 작성해 보자고 스스로에게  다짐했습니다.  그래서 계획서를 읽어 본 사람이면 누구든 우리의 상황을 이해할 수 있도록 해야겠다고 다짐했습니다. 브룰로는 이런 그의 생각을 부하직원들에게 이야기하고 관련된 사업계획서를  찾아 읽어 보았다.  그러나 계획서를 작성하는 것은 그 혼자만의 몫이었다.   그가 초벌원고 쓰는 과정을 묘사한 것을 보면 어려운 문제를 해결해 나가는  고통스러우면서도 유쾌한 과정을 잘 나타내고 있다. 나는 좋은 생각이 전혀 나지 않을 것이라는 것을 알면서도 책상 앞에 앉아 있었는데, 어느 순간 갑자기 번쩍이는 좋은 생각이 나기 시작하는 것이었습니다.   내가 집에서 내 생각을 종이에 적어 내려가는 데만 꼬박 이틀 걸렸습니다.   나는 이제 열 페이지 분량의 아이디어를 갖게 된 것입니다.  이를 바탕으로  드디어 나는 이야기를 만들어 가기 시작했습니다. 그 후 브룰로는 그의 계획을 작성하는 데 2주일을 보냈다.  그는 회사의 고위임원들에게 발표할 최종계획을 준비하기 위해 30쪽에 달하는 초고를 작성한 후  부하직원들에게 비평을 구하고 이에 따라 여러 번의 수정과정을 가졌다. 드디어 그의 발표 날, 그는 OHP의 전원을 끄며 "이제부터 제가 재미있는  이야기를 하겠습니다."라고 말했다.  임원들은 큰 문제가 생겼다고 생각하며  수근거리기 시작했다.  이 사업부는 매우 복잡한 과학분야와 관련되어 있고  매우 복잡한 산업에서 경쟁하고 있기 때문에 브룰로처럼 이야기를 잘 준비하지  못한 다른 사람이 세세한 계획에 대해 이야기했다면 청중이 이해하기 어려웠을  것이다.  그러나 브룰로는 잘 준비된 이야기를 통해 청중들에게 관련 업체나  부서, 주요 주제, 그리고 제안된 해법에 관해 잘 이해할 수 있도록 이끄는 데  어려움이 없었다.  그는 자신이 하고 있는 이야기를 속속들이 이해하고  있었고 잘 짜여진 그의 이야기는 마치 그의 분신과도 같았다. 발표가 끝날 무렵 그는 최고경영진의 지지를 얻을 수 있었다.  브룰로의 발표는  3M과 훽스트 간 합작작업의 기반이 되었다.  당시 발표장에 있었던 한 사람은  당시의 상황에 대해 이렇게 말하고 있다. 브룰로가 자리에서 일어나 발표를 하고 난 후 나는 성공할 수 있는 전략이라고 이해할 수 있었습니다.  나는 제안된 전략이 경쟁의 기초를 바꾸어 놓을 것이라는 것을 알 수 있었습니다.  나는 중요한 주제들이 명료하게 제시되어 있는 것을 알 수 있었고, 그 사업에서 성공하기 위한 핵심성공요인들이 무엇인지 알 수 있었습니다.  사람들은 그가 발표의 한 부분에서 다음 부분으로 넘어갈 때마다 연결된 관계를 알 수 있었습니다.  사람들은 그 사업이 어떻게 진화해 나갈 것인지 또 결국은 어떻게 그 사업이 성공하게 될 것인지 알 수 있었습니다. 브룰로는 당시 상황에 대해 이렇게 말한다. 내게 중요한 것은 많은 수치나 요점이 아니라, 통찰력 있는 아이디어를 전달하는 것이었습니다.  계속 반복되는 이야기지만 중요한 것은 그 계획에는 통찰력이 있다는 것을 보여 주어야만 했다는 것입니다. 새로운 합작회사인 다이니언(Dyneon)은 1996년 8월에 세워졌다.  그 후 몇 달 간 양 사의 경영자들은 다른 국제 간 합작법인에서 흔히 나타나는 불신이나 오해를 최소화하면서 새로운 조직을 정비해 나갈 수 있었다.     이야기 형태의 계획이 나타날 수 있는 잠재적인 문제점들을 밀 파악해 놓았기 때문이다.  예를 들면 전략이야기에서는 이미 자동차와 반도체산업 고객의 구체적인  욕구를 충족시키는 것이 중요하다는 것을 강조해 놓고 있었다.  따라서 회사를  세우자마자 다이니언은 양사에서 파견된 사람으로 팀을 만들어 바로 이 문제해결에 착수할 수 있었다. 오늘날 브룰로는 다이니언의 초대 사장으로서 회사를 이끌어 나가고 있다.   양사가 합작법인으로 시작한 지 2년의 세월이 흐른 지금 이 회사는 600명의 종업원을 고용하고 있으며, 3억 5,000만 달러의 규모로 성장했다. 3M은 이 회사의  최대지분을 가지고 있다.  지금까지 다이니언의 재정적 성과와 운영적 성과는  모두 기대 이상이다.  브룰로는 그 이후 또 다른 합작사업을 제안하는 두 개의  전략계획도 이야기 형태로 작성했고, 그 중 하나의 합작 사업은 최근 성사되었다.