경영혁신과 구조조정

경영혁신과 기업구조조정

Ⅰ. 기업은 어떻게 새로운 가치를 창출 하는가

1. 경영혁신의 의의

  □ 경영혁신의 개념

    o 조직의 목적을 달성하기 위하여 새로운 생각(idea)  이나 방법(method)으로 기존업무를 다시 계획하고 실행하고 평가하는 것이라고 할 수 있다.

    o 새로운 제품이나 서비스, 새로운 생산공정기술, 새로운 구조나 관리 시스템, 조직 구성원을 변화시키는 새로운 계획이나 프로그램을 의도적으로 실행함 으로써 기업의 중요한 부분을 본질적으로 변화시키는 것을 의미한다.

 

   □ 전략의 수립 및 실행과 경영혁신의 관계

    o 경영혁신은 의도된 전략과 실현된 전략의 갭을 최소화시키는 역할을 수행한다. 다음과 같은

       경우 경영혁신이 필요하다.

     - 수립된 전략을 의도한 대로 실행하기 위해 조직의 체질을 바꿀 필요가 있을 때

        - 원하는 전략적 목표를 달성하지 못하고 있을 때

        - 기업이 새로운 전략목표를 추구하거나 기업 환경이 급변하는 경우

    o 경영혁신의 프로세스

       ① 장기 전략의 수립

          ? 미래 시장 분석

          ? 자사의 미래 비전 설정

          ? 장기 대응전략의 마련

        ② 체질혁신 방향의 명확한 정립

          ? 자사의 비전과 현실과의 갭 발견

          ? 혁신의 방향성 도출

          ? 목표의 명확화

        ③ 체질혁신 프로그램의 실행

         ? 적절한 혁신기법의 선택

          ? 분야별 단기성과 개선프로그램 적용

         ? 단계별 혁신 추진

 2. 경영혁신기법의 이해

  □ 경영혁신 기법의 특징

    o 첫째, 시대에 따라 유행하는 경영혁신기법이 달라진다. 피터 드러커 교수는 “경영자는 15세

       소녀와 같이 유행에 민감해서 다른 회사들이 새로운 경영 혁신기법을 사용하는 것을 보면 이

       를 자기 회사에 적용하고 싶어 한다.”라고 지적했다.

    

    o 둘째, 경영혁신기법이 비록 유행을 타면서 나타났 다 사라지지만, 각 기법은 그 당시 경영환경

       을 반영한다.

    

    o 셋째, 이 세상에 만병통치약과 같은 경영혁신기법은 없다. 기업마다 추구하는 목적과 당면한 

      문제점, 그리고 내부능력과 조건이 다르기 때문에 경영  혁신기법의 효과가 다를 수가 있다.

  

  □ 경영혁신기법의 역사

    ① 1960-1970년대

        - 배경 : 1960-1970년대는 제2차 세계대전과 한국 전쟁, 월남전, 제 1-2차 석유위기 등 우여곡

                   절을 겪은 세계경제가 본격적인 성장궤도에 진입하던 시기였다.

        - 기업들은 매출액 증대를 목적으로 이를 달성하는데 도움이 되는 경영혁신기법을 찾았다.

기    법	내    용
경험 곡선(EC) (experience curve)	대량생산을 통해 시장점유율을 높이고자 할 때, 이의 판단 근거를 마련해 주는 기법
전략사업단위조직(SBU) (strategic business unit)	제한된 자원을 전략적으로 성장유망산업에 집중시키는 기법
제품 포트폴리오 매트릭스(PPM) (product portfolio matrix)	성숙사업, 성장사업, 미래사업 등으로 사업균형을 유도하는 기법 : BCG에서 개발

   <1960-1970년대 경영혁신기법>

  

    o 1980년대

        - 배경 : 1980년대에 와서는 미국 레이건 행정부가 공급위주의 경제정책을 채택하면서 세율

                   을 낮춤에  따라 증권시장에서 단기이익을 노리는 M&A가 빈번하게 일어났다.

        - 이 같은 상황에서 경영자들은 성장성 대신 수익성을 새로운 목표로 삼게 되어 이를 달성하

           기 위한 경영혁신기법을 찾았다.

기    법	내    용
재무리스트럭처링(FR) (financial restructuring)	약탈적인 기업인수자(corporate raider)로부터 기업을 보호하기 위해 의도적으로 부채비율을 높이는 방법
전사적 품질경영(TQM) (total quality management)	모든 종업원의 참여 속에 원가절감과 품질개선을 추구하는 기법
적시 생산시스템(JIT) (just-in-time)	공장에서 부품업체의 협력을 통해 재고비용을 줄이는 기법
경쟁전략(CS) (competitive strategy)	전략사업단위를 중심으로 경쟁기업의 행동에  대응하여 자신이 속한 산업구조에서 독점적 수익성을 확보하는 기법
정보시스템다운사이징(DS) (information system downsizing)	컴퓨터시스템을 분산시켜 비용을 줄이고 효율성을 높이는 기법

<1980년대 경영혁신기법>

    o 1990년대

        - 1980년대 미국 경영자들은 지나치게 단기적인 이익만을 추구하는 재테크에 몰두하면서 자

          동차, 전자, 기계 등 거의 모든 제조업에서 일본과 독일기업에게 우위를 빼앗기는 결과를 

           초래하였다.

        - 1990년대 들어 미국 경영자들은 각성을 하게 되었고, 보다 장기적으로 경쟁력을 향상시키

           기 위해 노력했다. 이를 위한 혁신기법이 도입되었다.

<1990년대 경영혁신기법>

기    법	내    용
시간기준경쟁(TBC) (time-based competition)	시간을 최대한 효율적으로 활용하는 기법
벤치마킹(BM) (bench marking)	세계 최고 수준을 달성한 유사기업을 참고로 하여 경쟁력 향상을 위한 혁신을 하는 기법
조직다운사이징(DS) (organizational downsizing)	인력과 시간 그리고 비용을 과감히 줄이는 기법
아웃 소싱(OS) (out-sourcing)	핵심능력이 없는 부문을 과감하게 떼어내어 외주로 돌리는 기법
리엔지니어링(RE) (reengineering)	고객만족을 전제로 경영프로세스를 혁신적으로 단축하는 기법
비전 만들기(VM) (vision making)	무한한 미래를 향하여 기업이 종업원들과 함께 진정으로 원하는 바를 지향하는 기법

 3. 경영혁신기법의 활용

  □ 경영혁신 기법의 분류체계

<경영혁신 기법의 분류체계>

 

                  계 획       실 행       평 가      

                                      

경영의 장을  변화시키는  기법

경영프로세스를  변화시키는 기법                                       

      기  업 

   (corporate)  

       사업부        

    (business)     

       기  능

    (function)

 □ 경영의 장을 변화시키는 기법들

    o 비전 만들기(VM : vision making)

     - 비전은 조직의 바람직한 미래상으로 조직구성원이 공유하는 조직의 장기적 목표를 제시한다.

     - 기업이 장애를 극복하고 목표를 달성하는 강력한 추진력을 제공한다.

    

    o 리스트럭처링(RM : restructuring)

        - 기업의 미래상인 비전을 사업구조 차원에서 구체화시키는 경영혁신기법이다.

        - 제시된 비전 달성을 위한 수단적 지침을 제공하는 동시에 전사적 차원에서 미래지향적

           자원배분 기준을 제공하는데 초점을 둔다.

    

    o 벤치마킹(BM : benchmarking)

        - 기업 내부 프로세스에 경쟁개념을 도입하여 경쟁 기업 프로세스와 비교하여 지속적으로

           자사의 프 로세스를 개선하려는 노력이 벤치마킹의 본질이다.

        - 기업 내부 활동 및 기능, 또는 관리능력을 다른 우수기업과 비교해 평가 판단하여 개선책을

            찾아 낸다.

    

    o 학습조직(LO : learning organization)

        - 기업문화를 변화시키는 경영혁신기법인 학습조직이란 스스로 배우는 기업을 말한다.

        - 모든 구성원들이 스스로 자유롭게 생각하고 배울수 있는 학습능력을 갖추어야 한다.

        - 구성원 개인의 학습과정이 조직학습으로 기업 내에 체화될 때 비로소 경쟁력을 갖춘 기업

           이 되는  것이다.

    

    o 기업 아이덴티티(CI : corporate identity)

        - 기업 이미지를 형성하고 내재화시킴으로써 기업문화를 비전과 전략에 맞추어 변화시키는

          기법이다.

        - 기업의 사회적 역할, 기업과 종업원간의 공동목표, 비전 등을 명확히 인식하게 된다.

        - CI는 전략 경영을 위한 이미지 통합작업이자 적극적 마케팅 활동으로 인식할 수 있다.

  □ 경영프로세스를 변화시키는 기법

<계획 단계>

    o 장기전략계획(LSP: long-term strategy planning)

        - 장기전략계획은 기업목표를 설정하고 전략실행에 필요한 자원을 배분하는 전략적 판단을 

          포함하며 사업구조나 제품구조와 같은 경영구조 자체의 변혁을 도모하는 전사적, 종합적,

          포괄적 성격의 거시적 계획이다.

        - 또한 한번 정해지면 고정된 확정계획이 아니라  상황변화에 따라 변동하는 연동계획

          (rolling  plan) 의 성격을 가진다.

    

    o 경쟁전략(CS : competitive strategy)

        - 경쟁전략이란 어떤 기업이 그 기업이 속해 있는 산업 내에서 유리한 경쟁적 지위를 확보하

          기 위해  추구하는 전략을 기획하는 기법을 말한다.

        - 독자적 경쟁대상을 갖는 사업부수준에 적용되는  경영혁신기법으로, 기업의 장기적 수익성

          을 결정  하는 공급자, 구매자, 대체품, 잠재적 진출기업 및 기존기업 등 5개 경쟁요인을 분

          석하여 산업 내에서 상대적으로 유리한 경쟁지위를 확보하는 기법 이다.

    

    o 영점기준예산(ZB : zero-based budgeting)

        - 조직이 장래 추구하는 목표를 세우고 이를 달성하기 위해 새롭게 예산을 편성하는 방법

          이다.

        - 예산이라는 기능 차원에서 적용할 수 있는 기법으로 계획단계에서 작성된다.

    

    o 신인사제도(NP : new personnel system)

        - 신인사제도란 인재육성, 능력개발, 적재적소 배치, 적극적 평가 및 공정한 보상 제도를

          체계화하는  기법이다.

        - 신인사제도는 능력이나 숙련 등 직무수행 능력의  정도에 따라 인재를 육성하고 활용하는

          자격주의와 능력개발을 지향하는 능력주의가 그 기본방향 이다.

<실행 단계>

    o 리엔지니어링(RE : reengineering)

        - 기존의 기업 활동을 무시하고 모든 기업 활동과  업무 프로세스를 완전히 백지상태에서

          새롭게 구성하는 경영혁신 기법이다.

        - 고객에게 신속히 반응할 수 있도록 기능 중심의  수직적 사고에서 프로세스 중심의 수평적

          사고로  전환할 것을 요구한다.

        - 리엔지니어링은 기능, 사업부, 기업 전체에 적용  될 수 있는 혁신 기법이다.

    

     o 다운사이징(DS : downsizing)

        - 미국 기업들이 급속히 약화된 경쟁력 회복을 위해 비대한 관리층과 비효율적인 조직을 바

           꾸기 위해 도입된 혁신 기법이다. 이에 따라 분권화, 슬 림화, 프로세스 통합화를 추구  

           하는  다운사이징이 등장했다.

        

        - 정보시스템의 다운사이징 : 효율적 네트워크 운영을 위해 기업의 정보 흐름을 기업 전체

                                                차원에서 분산시키는 기법이다.

        - 조직 다운사이징 : 조직의 슬림화, 재정비 차원에서 이루어지며 리스트럭처링의 일부분

                                      으로 추진된다.

    

     o 시간기준경쟁(TBC : time-based competition)

        - 시장의 적합성을 높이기 위해 경쟁기업 보다 개발이나 생산에 걸리는 시간을 단축시켜야

           한다.

        - 시간기준경쟁은 근본적으로 중간관리자에게 권한을 이양함으로써 고객 불편 해소를 위한

            반응시간을 줄여 시장을 호의적으로 확보하는 것이다.

 

<평가 단계>

    o 전사적 품질경영(TQM : total quality management)

        - 전사적 품질경영은 평가단계에서 경영내용을 변화시키는 기법으로 생산 부서의 통계적

           품질관리(SQC : statistical quality control)와 사업부단위의 전사적 품질관리

          (TQC : total quality control)  로부터 발전된 개념이다.

        - TQM은 전략적인 관점에서 회사 전체를 대상으로 기존 조직문화와 경영관행을 재구축하 

           여  제품과 서비스의 질을 향상시키고 소비자의 만족도를 높이자는 것이 그 목적이다.

        - TQM은 제품의 기능, 미관은 물론 구성원의 만족 감과 긍지, 환경보호, 사회봉사 등을 포괄

          하는 총체적인 품질(total quality)을 극대화하여 소비자,  조직구성원, 사회 등 모든 고객에

          게 기쁨을 주자는 것이다.

   

    o 전략평가시스템(SES : strategic evaluation system)

        - 전략평가시스템은 기존의 평가시스템을 개선한 것이 아니라 새로운 그림을 그리는 차원에

          서 등장한 개념이다.

        - 경영환경의 변화를 고려하여 수립된 전략의 실행 및 결과를 평가하는 것이며, 조직 전체의 

           관점에서 기업경쟁력 강화를 추구하는 평가 여건까지 고려한 평가시스템이다.

4. 경영혁신의 장애요인과 성공방안

  □ 경영혁신의 장애요인

    o 조직 내부에는 변화를 거부하는 요소들이 존재하기 마련이다. 이러한 요소들을 효과적으로 제

     거해 주는 것이 경영자의 과제인 것이다.

    

    o 또한 혁신기법의 배경과 근본사상에 대한 깊은 통 찰력 없이, 그리고 기업이 처한 상황에 대

      한   정확한 문제의식 없이 유행하는 혁신기법을 도입한 경우 성공하기 어려운 경우가 많이 발

       견된다.

항   목	실 패 이 유
분위기	혁신이 필요하다는 긴박감을 충분히 조성하지 못하는 경우
능  력	충분한 능력의 지도 연합체를 구성하지 못하는 경우
비  전	혁신을 성공으로 이끌만한 비전이 결여되어 있는 경우
시  간	비전을 전달하는데 시간과 노력이 턱없이 부족한 경우
장애물	비전 달성의 걸림돌을 제거하지 못하는 경우
계  획	단계적 성취를 위한 체계적인 계획과 그 실현이 결여된 경우
변  화	변화를 기업문화 속에 뿌리 내리게 하지 못하는 경우

<혁신 실패 이유>

  □ 경영혁신의 성공방안

    o 첫째,

      경영혁신의 과정이 어떠하든 그 처음과 끝은  항상 사람이 차지한다는 점을 명심해야

      한다. 변화를 시키는 주체도 사람이고, 변화해야 할 대상도 사람이다.

       따라서 혁신 리더의 적절한 선정과 혁신팀의 적극적 활동과 전파가 혁신 성공의 열쇠이다.

 

    o 둘째,

      혁신 전략과 이를 뒷받침할 수 있는 조직과의 적합성 유지에 무엇보다 노력을 기울여야

      한다. 많은 기업들이 실패로 끝나고 마는 이유는 대부분 조직이 이를 충분히 지원해 주지 못하

      기 때문이다.

    

     o 셋째,

      구성원의 광범위한 공감을 얻기 위해서는 우선 자기 기업이 가진 문제점의 노출을 주저해서는          안 된다. 스스로 진단자가 되고, 스스로 제안자가 되도록 하여 혁신과정에의 참여의식을

         고취시켜야  한다.

    

     o 넷째,

       혁신은 ‘변하지 않으면 망한다.’는 위기의식에서 출발한다. 끊임없이 변하려는 강렬한 혁신

       의지 조성을 위한 조직 분의기를 만들어 올바른 혁신의 길로 이끌어 가야 한다.

<우리나라 기업의 혁신 성패 요인 분석>

성   공 (35%)		실   패 (65%)
성공요인	비   율(%)	실패요인	비   율(%)
최고경영층 리더십	32.7	변화 거부	45.4
전사적 혁신 동참	28.8	리더십 부족	17.3
역량 우수	18.6	역량 미흡	14.3
잘 짜여진 실행계획	7.1	잘못된 실행계획	7.1
기   타	12.8	기  타	15.9

참고자료 : 변화를 주도하는 리더

  □ 하버드대학의 존 코터(John Kotter)교수는 1996년 기업혁신의 어려움과 성공을 위한 방안을

    제시하는  저서 『변화를 주도하기』(Leading Change)를 발표하였다. 그 내용을 요약해 본다.

  □ 경영혁신을 하지 않으면 안 되는 경제, 사회적 요인

     

1.시장과 경쟁의 범세계화

    o 기술발전 :

     더 빠르고 편리한 통신수단의 발달, 더 빠르고 편리한 교통수단의 발달, 그리고 전 세계를 엮는

    정보네트워크의 구축

    

    o 세계경제의 통합화 :

      WTO를 중심으로 한 무역장벽 철폐의 가속화, 변동환율제도의 확산, 그리고  국제간 자유로

      운  자본이동.

 

    o 선진국시장의 성숙기 진입 :

      선진국 내수시장의 성장속도 둔화, 신흥공업국의 공격적 수출전략,  그리고 정부규제의 완화 

      추세

    

     o 사회주의의 몰락으로 세계 경제 질서 재편 :

       구 사회주의 국가의 시장경제 전환으로 시장경제 체제 의 범세계적 확대, 이와 아울러 국영기

       업들의 민영화 추세 가속화.

  □ 근본적 경영혁신의 필요성 대두

    o 이와 같은 경제, 사회적 요인의 변화는 경쟁의 심화와 변화속도의 가속화를 초래하여 기업경

     영에 많은 위협요인이 되고 있는 반면, 시장 규모가 확대되고 무역장벽과 각종 행정규제가

      감소되어 기회요인으로도 작용한다.

    

    o 따라서 기업들은 이러한 위협요인을 극복하고 기회요인을 최대한 이용하기 위해 자기혁신을 

      통해 강한 경쟁자로 다시 태어나야 한다.

    o 그동안 많은 사례를 통해 널리 채택되고 있는 대표적인 경영혁신 방법들은 리엔지니어링,

      구조조정, M&A, 품질혁신운동, 기업문화혁신 등이 있다.

  □ 혁신을 가로 막는 요인

    o 혁신이라는 것은 그렇게 쉽게 이루어지는 것은 아니다. 혁신과정이라는 것은 복잡하고 역동적

       이며  종잡을 수 없고 때로는 두렵기까지 한 일이다.

    

    o 경영혁신을 가로 막는 요인은 관리 지향적 기업문화, 조직 내에 팽배해 있는 관료주의, 부서

       간 이기주의, 상호간 신뢰 결여, 조직원들의 오만한 태도, 팀워크 부족, 중간관리층의 리더십 

       결핍, 모르 는 것에 대한 공포심 등이 있다.

    

     o 따라서 효과적으로 혁신을 촉진시키기 위해서는 이러한 장애요인을 고려하면서 전략을 다시

        짜고, 생산공정을 재구축하며, 제품품질을 향상시키는데 필요한 방법들을 개발해야 한다.

  □ 성공적 경영혁신을 위한 8가지 단계

    ① 위기감 조성 :

      시장 및 경쟁 환경 분석을 통해 현재 위기, 미래 위기와 사업 기회요인을 파악하여 회사의

      경영진 및 직원들이 위기 극복을 위한 결의를 갖도록 초기에 위기감과 긴장을 조성한다.

    ② 혁신 지도부의 구성 :

       영향력 있는 사람들을 모아 경영혁신을 주도할 구심체를 구성하고 하나의 조화된 팀으로

       일할 수 있게 유도한다.

    ③ 비전 및 전략 개발 :

       경영혁신의 방향을 제시하기 위한 비전을 개발하고, 이 비전을 실현시키기 위한 구체적인

       전략을 개발한다.

    ④ 새로운 비전의 전파 :

        모든 방법을 동원하여 비전과 전략을 널리 알려, 조직원 상하가 이를 공유하도록 한다. 또한

        혁신 지도부가 솔선수범하도록  한다.

    ⑤ 권한 이양을 통한 힘 실어주기 :

       비전실현에 걸림돌이 되는 조직구조나 시스템을 과감히 바꾸고, 힘 실어주기(empowerment) 

       를 통하여 과감한 위험부담, 틀에 박히지 않은 새로운 아이디어 개발, 미래지향적,혁신지향적

       행동들을 유발한다.

    ⑥ 단기적 성공사례 만들기 :

       단기적 성공사례를 의도적으로 구현하여 가시적 성과를 거둠으로서 자 신감과 의욕을 고취시

       킨다. 이러한 성공사례의 확산을 위해 포상 등 적극적 강화를 활용한다.

    ⑦ 여러 성공사례의 통합 및 혁신의 가속화 : 단기적 이고 작은 성공사례에서 얻은 신뢰감을

        이용해 새로운 비전에 맞지 않는 시스템, 조직구조, 운영지침을 과감히 개혁한다. 또한 비전

        을 실현시킬 수 있는 능력 있는 사람을 채용, 개발, 승진시킨다. 아울러 새로운 프로젝트를

        추진하거나, 새로운 구호, 새로운 혁신세력을 등장시켜 지속적으로 혁신 분위기를 쇄신시킨

         다.

    ⑧ 새로 도입된 제도를 기업문화 차원까지 승화 :

         고객만족 및 생산성향상 우선주의, 더 효과적인 리더십 및 경영관리를 통하여 성과를 제고

         한다.  또한 새로 도입한 행동규범과 그로 인한 성과의 관계를 명확히 설명한다.

         아울러 좋은 리더십을 개발할 수 있는 방법과 합리적 경영자 승계제도를 정착시킨다. 혁신

         과정에서 가장 중요한 것은 리더십이다. 리더십만이 조직의 타성을 제거할 수 있고, 직원의

         행동을 바꾸도록 동기를 유발할 수 있으며, 경영혁신을 기업문화 차원으로까지 승화 시

         킬  수 있다.

 

 

Ⅱ. 기업 구조조정

 1. 기업 구조조정(corporate restructuring)의 의의

  □ 구조조정의 개념

    o 구조조정이란 ‘시스템이나 조직을 새로운 방법으로  변화시키는 것’을 말한다.

    o 구조조정의 역사 :

        - 미국의 경우 구조조정이라는 용어가 경영 분야에서 쓰이기 시작한 것은 1980년대 초이다.

          당시  레이건 대통령은 공급중심 경제정책으로 기업의 세금을 낮추어 투자확대를 유도하였

          다. 그러나 결과는 기업들이 여유자금을 활용해 단기, 투기적이고 약탈적인 M&A를 자행

          하였다.

        - 이를 방어할 목적으로 일부 기업들이 재무구조를 의도적으로 악화시켰다. 여기에서 ‘재무

           구조조정’ 이라는 개념이 나타났으며, 부정적인 이미지가 담기게 되었다.

        - 1990년대 들어와서는 M&A와는 관계없이 경영혁신의 수단으로 사용되기 시작한다.

          리엔지니어링, 리스트럭처링, 다운사이징, 벤치마킹 등 경영혁신 기법 중 1990년대 초반

          까지는 리엔지니어링이 상당히 유행하였으나 95년을 전후하여 퇴조하고, 이때부터 리스트

           럭처링이 경영혁신의 주류로 부각되기 시작하였다.

        - 우리나라의 경우 1997년 말에 닥친 IMF위기 이후 기업경쟁력 회복을 위해 정부와 업계

           대표가 협의하여 1998년부터 정부주도 하에 강력한 기업구조조정을 추진하게 되었다.

    

    o 기업차원의 구조조정은 기업구조와 체질을 근본적으로 뜯어고쳐, 기업을 재구성, 개조, 개혁

       하는 것을 의미한다.

 

   □ 구조조정의 종류

    

    o 기업 전반의 구조조정

        - 지배구조조정

        - 의식구조조정

    

     o 대차대조표상 구조조정

        - 재무구조조정

        - 사업구조조정

    

    o 제품,시장 매트릭스상의 구조조정

        - 제품구조조정

        - 시장구조조정

    

    o 조직도표상 구조조정

        - 인력구조조정

        - 조직구조조정

    

     o 손익계산서상 구조조정

        - 손익구조조정

        - 비용구조조정

 

 □ 기업 구조조정에 영향을 미치는 요인

    o 기업의 구조조정은 거시 차원에서 추진하는 구조조정에 영향을 받는다.

    o 국가차원의 경제구조조정과 이에 적합한 산업구조 조정이 전제가 되며, 또한 기업경영 전반

       에  영향을 주는 정부의 지배구조정책과 재벌정책은 기업 구조 조정에 직접적인 영향을 준다.

2. 기업수준의 구조조정

  □ 지배구조조정

    o 한국기업의 최고경영자는 대부분 대주주로서 거의 독단적인 경영권을 행사한다. 따라서 최고

      경영자가   가진 경영권을 견제할 수 있는 기업지배구조를 확보할 필요가 있다.

    

    o 기업 지배구조조정의 핵심 이슈는

      ① 누가 주인이고, 누가 대리인인가?

      ② 주인과 대리인의 이해가 일치하는가?

      ③ 대리인은 주인의 부를 극대화하기 위해 최선의 노력을 다하는가?

      ④ 기업경영을 위임받은 대리인에 대한 유인과 통제 사이에 또는 지원과 규제 사이에 균형이

         잡혀 있는가?

      ⑤ 소유와 경영의 분리가 항상 바람직한가? 등이다.

    

    o 따라서 지배구조조정은 간단히 말해 경영권을 가 진 최고경영자가 주주를 위해 헌신적으로

      일할 수  있도록 하기 위한 시스템을 만들어 가는 것이라고  말할 수 있다.

 

 □ 의식구조조정

    

    o 경영자의 의식구조 유형은

       ① 가부장적 소유경영자형과

       ② 합리적 전문경영자형으로 나눌 수 있다.

         - 가부장적 소유경영자는 개인의 욕구달성을 최상의 목적으로 하며, 기업을 사적소유의

            대상으로  간주하고, 노사관계에 있어서도 수직적 지배관계  의식을 가진다.

         - 합리적 전문경영자는 주식가치의 극대화를 최고로 여기며, 기업을 사회적 실체로 여기고,

            노사 관계도 수평적 동반관계로 인식한다.

    

    o 의식구조의 차이는 기업목표, 전략, 노사관계 등 경영전반에 중요한 차이를 가져온다.

    o 기업의 의식구조조정은 소유경영자가 전문경영자  의식을 갖도록 유도하는 것이다.

  

□ 사업구조조정

    o 사업구조조정이란 기업이 경쟁력 강화와 비전 달성을 목표로 전사적 차원에서 사업구조를

       근본적으로 재구축하는 것을 말한다.

    o 사업구조조정이 성공적으로 실행되기 위해서는 조직구성원들의 공감대를 확보하는 것이 선행

       되어야  한다.

    o 사업구조조정은 체계적인 계획과 순서에 따라서  실행에 옮겨야 한다.

        - 비전의 설정과 장기계획의 수립

        - 경쟁력을 중심으로 핵심 사업에 집중하고 불필요           한 사업을 과감히 정리

        - 새로운 사업구조에 적합한 조직 내부시스템의 재           구축

 □ 재무구조조정

    o 기업이 경쟁력을 가지기 위해서는 금융기관이 신뢰할 수 있는 재무구조의 구축이 필요하다.

    o 그러나, 한국기업은 최고경영자에 의한 자의적 자 금운용과 과도한 부채의존 및 유동성 위험

      관리 부재가 심각한 문제로 대두되고 있다.

    o 정부는 기업에 대한 은행대출금을 출자로 전환함 으로써 부채비율을 낮출 수 있도록 지원하

      는  방안을 강구해야 한다.

  

 □ 제품구조조정

    o 제품구조조정은 제품과 서비스의 구성을 보다 소비자 지향적, 세계 지향적, 미래지향적으

       로 바꾸는 것을 말한다.

    

    o 제품구조조정은 제품개발 및 제품믹스의 조정으로 구분된다.

        - 제품개발

         ? 현재 고객욕구 및 잠재고객 욕구를 충족시킬 제품 개발

         ? 신제품 개발로 새로운 욕구 창조

        

        - 제품믹스 조정

         ? 제품라인의 확대 또는 축소

  

□ 시장구조조정

    o 현재 진출해 있는 시장을 새롭게 평가하여 경쟁력 있는 시장인지, 성장가능성은 어느 정도인

      지를 파악한 다음, 경쟁력 있는 시장에서는 점유율을 증가 시키고 성장 잠재력이 큰 시장을

      개척하여 장기적  수익기반을 갖추는 것이 시장구조조정이다.

 

    o 시장을 크게 국내, 국외로 나누어보면 국내시장은  테스트 시장으로서의 역할과 초기 고정비

     회수를  위한 시장으로서의 역할을 수행한다.

     해외시장은 국내시장과 직접 연결되어 있으며, 국내시장에서의  경쟁력 향상은 물론 장기적

     관점에서 기업의 지역적 경영기반을 제공해 준다.

    

    o 글로벌 시장에 진입하기 위한 대안으로 전략적 제휴를 들 수 있는데, 그 이유는 시장, 제품 및

      자본을 매개로 생존을 위해 경쟁하고 있기 때문이다.

 

 □ 조직구조조정

    o 제품구조조정과 시장구조조정이 이루어지면  조정된 제품과 시장에 걸맞은 조직을 갖추어야

      하는데,  효율성 향상을 위해 조직의 의사결정단계를 축소하고 조직을 슬림화하는 과정이

      조직구조조정이다.

    

     o 수평적 조직구조조정으로는 조직통폐합, 팀제 도입이 있으며, 수직적 조직구조조정에는 의사

       결정단계를 축소하는 방법이 있다.

    

     o 조직유형을 기능별 또는 사업부 조직에서 전략사업단위, 매트릭스 조직으로 변화시키고, 각

        조직유형에 적합한 내부시스템, 프로세스의 구축이 필요하다.

 

  □ 인력구조조정

    o 인력구조조정이란 인력을 감축하고 효율적으로 운영하여 생산성을 향상시키고 인건비를 감소

      시키는것을 의미한다. 인력구조조정으로는 크게 생산성 향상, 인건비 감소, 그리고 협력적인

      윈-윈 전략의 세 가지 방식을 들 수 있다.

    

     o 생산성 향상전략은 재교육, 재배치, 연봉제 도입등 현재 인력으로 효율성을 제고하는 것이다.

    

     o 인건비 감소전략은 보너스 삭감, 봉급하향조정, 인력감축 등의 방안이 있으나 미봉책이라는 

        한계가 있다.

    

     o 협력적 윈-윈 전략은 인력감축과 같은 효과를 가져오나 협력업체로의 전출, 분사제도, 아웃

        소싱, 창업지원 등 퇴직자를 위한 지원이 존재하므로 바람직한 전략이다.

  

□ 비용구조조정

    o 비용구조조정이란 비용절감으로 손익분기점을 매출액 이하로 낮춰 기업생존을 확보하는 것이

       목적 이다.

    

    o 기업의 비용구조조정은 다음의 3단계로 추진한다.

        - 1단계 : 모든 부문에서 비효율을 제거한다.

        - 2단계 : 고정비를 변동비로 전환한다.

        - 3단계 : 교육비, 연구개발비 등 투자성 비용을 증대 시킨다.

  

□ 손익구조조정

    o 손익구조조정이란 손익 판단기준을 명확화하고 비용 요소를 통제함으로써 장기적 이익기반을

       구축하는 것을 목적으로 한다.

    

    o 전통적 손익기준에는 매출액, 매출액이익률 등이 있고, 근래에는 자본이익률, 총자본이익률,

      경제적 부가가치 등이 사용되고 있다.

    o 손익판단기준을 명확히 함으로써 경영성과를 보다 명확히 평가할 수 있다.

 

3. 한국의 기업구조조정

  □ ‘기업개혁 5 + 3 원칙’ 중심의 구조조정 추진

    o 정부는 1998.1 IMF 협약에 따라 5대그룹과 신속한 구조조정을 추진한다는 방침 아래 ‘기업구조

         조정 5대 원칙’에 합의 하였다.

        

       - 5대 원칙 : ① 기업경영의 투명성 제고

                         ② 상호 채무보증 해소

                         ③ 재무구조의 획기적 개선

                         ④ 핵심 주력사업으로의 역량 집중

                         ⑤ 지배주주 및 경영진의 책임 강화 등

        - 1998.2 구조조정 추진 여건 조성을 위해 기업 개혁 관련 금융, 세제 등 관련 법률을 대폭

          개정

         ※ 상장법인의 사외이사 선임 의무화, 계열사 간 신규 채무 보증 금지, 외국인에 대한 기업 인수

             ,합병(M&A) 허용 등

        

        - 대기업과 주채권은행 간 재무구조개선약정 체결(98.2)을 유도하는 한편,

          정, 재계 간담회 개최 등을 통해 구조조정 추진 실적을 정기적으로 점검하였음.

 

    o 또한 그간 기업개혁 추진과정에서 나타난 미흡한점  해소를 위해 재계와 ‘재벌개혁 3대 후속

      보완원칙’  에 합의(99.8), 5대 원칙과 더불어 ‘5 + 3 원칙’에 따라 개혁을 추진하였음.

        - 3대 원칙 : ① 제2금융권 경영지배구조 개선

                          ② 순환출자와 부당내부거래 차단

                          ③ 변칙 상속 및  증여 방지

 

 □ 기업 경영 투명성 제고

    o 재벌 소유경영자의 차입 위주의  ‘황제적 경영’ 및 편법 富세습 등을 근절시키기 위해 기업

       지배구조 개혁을 중점 추진하였음.

        - 1998.2 대주주의 독단경영을 차단하기 위해 자산 2조원 이상의 상장기업에 대해 이사 총수

           의 1/2 이상을 사외이사로 선임하도록 의무화하였음.

         ※ 사외이사가 2/3 이상 차지하는 감사위원회 설치도 의무화

        

        - 1998.5 경영판단을 잘못한 이사에 대해 소수주주가 회사에 소송을 제기하는 대표소송제

          의  행사요건을 완화(총발행 주식의 5% → 0.01%)하여 소액주주의 권리를 강화하였음.

 

        - 소수주주들의 경영참여 및 대주주의 이사선임 횡포를 막기 위해 집중투표제를 도입

           (1998.12)하였음.

      ※ 집중투표제란 1주1표의 단순투표가 아닌, 3명의 이 사를 동시에 선임할 경우 1,000주를 가진 

          주주가 자신이  원하는 후보 1명에게만 3,000표를 몰아주는 방식

    

   o 이와 함께 기업경영의 투명성 강화를 위한 제도를 도입하였음.

        - 주식발행 법인과 동일 계열사 관계에 있는 경우 등을 제외하고는 기관투자가의 투자기업에

           대한   의결권을 자유롭게 행사하도록 허용(1998.12)

        - 1999.1부터 자상 2조원 이상의 상장기업 등의 허위공시 등 행위로 피해발생 시 1인 또는

          수인이  소송을 제기하여 승소 시 피해자 전체가 구제받는  집단소송제 도입을 추진하고

          있음.

        - 재벌총수가 경영을 지배하고 있는 모든 계열사를 하나로 묶어 작성하는 결합재무제표 제출

          을 의무화(2000.6)하였음.

  

□ 기업 재무구조 개선

    o정부는 기업 구조조정 촉진 및 경제력 집중 억제를 위해 기업 재무구조 개선방안을 마련하였

       음.

        - 1998.2 공정거래법 개정을 통해 채무보증 규제를 강화.

        - 64대 기업에 대해 부채비율을 200% 이하로 낮추도록 목표를 제시하고, 주채권 은행과 재무

          구조  개선 약정을 체결(1998.2)토록 유도.

        - 대기업 집단의 연쇄도산 위험 방지 등을 위해 재벌 계열사 간 상호채무보증(34조원)을 2000

           년 말 까지 해소토록 함.

    

    o 재무구조 개선을 촉진하기 위한 제도 시행

        - 일시적 자금난을 겪고 있으나 회생 가능한 기업에 대해서는 워크아웃을 통해 재무구조를

           획기적으로 개선토록 유도

        - 차입금 과다기업(차입금이 자기자본의 5배 이상) 에 대해 지급이자를 손비로 인정하지 않는

          ‘과다  차입금 손비 불인정’제도를 도입.

 

  □ 핵심기업 위주의 사업 재편

    o 정부는 외환 위기가 대기업들의 중복, 과잉투자로  인해 초래되었다고 보고 대규모 사업 교환

       등 사업구조조정을 통한 기업 경쟁력강화 방안을 추진.

 

      - 대기업에 대해 부실 계열사 정리와 함께 사업구조를 핵심사업 위주로 재편토록 독려.

      - 중복투자가 심한 정유, 반도체, 철도차량, 석유화학 등 7개 업종에 대한 대규모사업교환

        (빅딜)을  포함하는 1차 사업구조조정을 실시(1998.9)

     [업종별 제1차 사업구조조정 내용]

업    종	추    진    내    용
정    유	o 현대가 한화의 정유부문을 인수(98.9)
반 도 체	o 현대를 경영주체로 주식양수도 통합 합의(99.1)
철도차량	o 현대?대우?한진 3사가 단일법인 설립(98.9)  o 외자 지분 50% 유치
항 공 기	o 삼성?대우?현대 간 단일법인 설립(98.9)  o 외자 지분 50% 유치
발전설비	o 삼성의 발전설비를 한국중공업에 이관(98.9)  o 현대의 발전설비를 한국중공업에 이관(98.10)
선박용 엔진	o 삼성의 선박용 엔진을 한국중공업에 이관(98.9)
석유화학	o 대산단지 내 삼성?현대석유화학 통합(98.9)

    

     - 화섬  ?면방  ?전기로  ?유화  ?제지 ?시멘트 ? 농기계 등 공급과잉으로 채산성이 악화되고 있는 7개 업종에 대해 2차 

        구조조정을 추진하겠다는 방침 발표(2001.1)

    

     o 특히 5대 그룹에 대해 분사와 인수합병(M&A)을  통해 비주력 사업을 정리, 경영역량을 주력

 

?핵심사업 부문으로 집중토록 유도

 

□ 지배주주 및 경영진의 책임 강화

    o 재벌기업 오너는 의무적으로 계열사 이사로 등재토록 하여 지배주주의 법적 책임을 강화

    o 그간 최고의사결정기구 역할을 해 오던 기조실, 회장실, 비서실 및 사장단회의 등을 폐지하고 

      이사회를 중심으로 한 경영체제로 전환토록 유도.

    

      o 또한 부실기업 처리 관련 지배주주 및 구 경영진의 도덕적 해이를 차단하기 위해

        - 부실책임이 잇는 지배주주의 사재 출연 또는 은닉재산 환수 조치와 함께 강도 높은 자구

           노력을  유도하고

        - 부실책임이 있는 경영진을 교체토록 하는 등 책임경영 체제를 강화하였음.