□ Business Platform의 이해

□ Business Platform

1. 플랫폼의 종류개요

SERI등의 보고서에서도 있지만, 나름대로 다른 관점으로 정리해본것입니다.

 

플랫폼이란 플랫폼제공사과 3rd Party, 고객과의 앙면관계가 발생할 수

있는 것들을 의미함.

여기서는 플랫폼의 핵심이 재사용성의 극대화를통한 Network Leverage가 중요하기 때문에, 무엇을 재사용할 것인가를 기준으로 분류합니다..

 

(1) 기술 플랫폼

- 소프트웨어 플랫폼 : 모바일플랫폼, OS 등등

- 하드웨어 플랫폼 : X86, MIPS, ARM 등

- 컴퓨팅 플랫폼 : iPhone, 아이패드, 갤럭시 등 악세서리를 위한 플랫폼?

- 클라우드 플랫폼 : Azure, Amazon E3 등

 

<특징>

-> 기술만으로 만들 수 있는 것들

-> 기술이 중요하고 그것을 재사용하는 개발자와의 관계가 중요함

-> 고객은 기술 자체를 재사용하지는 않음,

-> 즉 기술에 대해 네트워크 효과를 얻는 것이 없음

-> 고객의 수는 플랫폼의 네트워크 파워를 키워주는데는 별로 관계가 적음

 

(2) 서비스 플랫폼?/데이타플랫폼?/비지니스플랫폼/Customer Platform?

- 유통 플랫폼 : Supplier와 고객과의 관계

- 소셜 플랫폼 : 고객의 친구 관계 (또는 커뮤니티 플랫폼)

- 결제 플랫폼 : 고객의 Single Purchase 신뢰관계?

- UGC 플랫폼 : 사진, 노트 등 고객이 만든 콘텐츠

- 브랜드플랫폼 : 브랜드를 기반으로 고객 관계 형성

 

<특징>

-> 기술의 중요도가 상대적으로 적음

-> 기존에 오프라인에서도 가장했던 모델들

-> 모두 고객에 의해서 생성되는 관계가 데이타가 중요한 것들임

-> 기술적 우위만으로 경쟁력이 되기 어려운 것들임

 

(3) 기타

- 컴퓨팅 플랫폼이란 용어는 Device Platform으로 사용할까 고민 중

- 비지니스플랫폼이 이것 이외에 뭐가 또 있을까요?

- 개발 플랫폼을 다르게 기술 플랫폼, 제품 플랫폼으로 부르는데 뭐가 좋을지.

- 비지니스플랫폼 = 개발플랫폼 + 서비스 플랫폼?

아니면 서비스 플랫폼을 그냥 비지니스 플랫폼으로 불러야할까?

 

□ Business Platform상세

1. ​플랫폼의 정의 및 구조

 

플랫폼은 다소 추상적으로 표현하면 '다양한 시스템을 제공하기 위해 공통적이고 반복적으로 사용하는 기반, 매개 모듈'이다. 보다 구체적이고 간단하게는 '다양한 제품이나 서비스를 제공하기 위해 사용하는 기반, 발판, 토대, 매개'로 정의 할 수 있다.

운영체제는 애플리케이션을 개발하고 구동할 수 있는 기반이면서 디바이스(기기)와 애플리케이션을 매개하는 역할을 할 뿐만 아니라 애플리케이션 개발자와 사용자를 매개한다.

플랫폼의 구분에는 먼저 외형 및 역할 관점에서 구분하여 볼 수 있다.

 

먼저 외형의 관점에서는 첫째, 현실계(Physical world) 플랫폼이다. 물리적 실체가 있는 플랫폼이다. 전통적인 백화점, 부동산 중개업소, 결혼 정보회사, 직업소개소, 상품권 등이 이에 해당한다. 백화점은 여러 브랜드를 입점시켜 소비자와의 상거래를 매개한다. 상품권은 매장과 소비자 사이에서 결재를 매개한다. 둘째, 하드웨어 플랫폼이다. CPU, 모바일AP, 콘솔게임기, 전자책 전용단말기 등이 해당된다. 부품형태인 CPU, 모바일AP은 '기반'으로서 성격이 강한 반면, 완제품 형태인 콘솔 게임기나 전자책 단말기는 '매개'로서의 성격이 강하다. 즉 하드웨어 플랫폼은 기반 또는 매개의 성격을 가진 실물의 IT제품이라고 표현할 수 있다. 셋째, 소프트웨어 플랫폼이다. 윈도우, 안드로이드, iOS 등과 같은 운영체제가 대표적이며, 어도비의 플래시와 같은 미들웨어 (운영체제와 애플리케이션 사이에서 양쪽을 매개하는 역할),

오라클과 같은 데이터베이스 데이터베이스 소프트웨어도 이에 해당한다.

 

이들은 '기반'으로서의 성격을 가진 소프트웨어 인데 다른 일반적인 소프트웨어와 차이는 애플리케이션을 만드는 개발환경과 애플리케이션을 실행하는 구동환경을 제공하는 것이다. 넷째, 인터넷 서비스 플랫폼이다. 네이버 또는 다음과 같은 포털 서비스, 페이스북 또는 카카오와 같은 SNS, 이베이 또는 11번가와 같은 커머스 서비스 등 매개 공간의 성격을 가진 인터넷 서비스 등이 해당된다. 인터넷 서비스 플랫폼은 소프트웨어로 만들어지고 가상공간(컴퓨터의 메모리와 하드디스크)에 존재한다는 점에서 소프트웨어 플랫폼과 유사하게 느낄 수 있으나 소프트웨어 플랫폼은 개발환경을 제공하는 반면에, 인터넷 서비스 플랫폼은 사용자들을 매개하는 인터넷 서비스를 뜻한다.

 

역할 관점에서 플랫폼은

 

첫째, 기반형 플랫폼이다.

사용자가 요구하는 기능을 구현하는 기반으로서의 플랫폼이다.

윈도우나 안드로이드 같은 운영체제, 그리고 CPU, 모바일AP 등을 들 수 있다. 외형의 관점에서 운영체제는 소프트웨어이고 CPU는 하드웨어지만 역할관점에서 보면 모두 기반형 플랫폼이다. 운영체제 개발사는 해당 운영체제에 최적화된 개발도구를 제공하고, 외부개발자들은 개발도구로 다양한 애플리케이션을 만든다. 그렇게 만들어진 애플리케이션은 운영체제를 기반으로 구동된다.

 

둘째, 매개형 플랫폼이다.

사용자들을 매개해 상호작용을 창출하는 공간으로서 플랫폼이다. 페이스북, 카카오톡과 같은 SNS와 11번거, G마켓과 같은 오픈 마켓도 매개형 플랫폼이다. 인터넷으로 인해 플랫폼의 매개 공간으로서의 성격은 날이 갈수록 중요해지고 있다.

 

셋째, 복합형 플랫폼이다.

기반형 플랫폼과 매개형 플랫폼의 성격을 복합적으로 가지고 있는 플랫폼이다. 복합형 플랫폼은 대부분 플랫폼의 궁극적 지향점이다. 등장은 기반형으로 시작하여 매개형의 성격을 갖춤으로 복합형으로 진화하거나, 매개형으로 시작해 기반형의 성격을 갖춤으로써 복합형으로 ㅈ니화하거나 처음부터 두 성격을 모두 갖춘 상태에서 시작하는 것이다.

 

따라서 플랫폼이라고 하면

검색엔진, 운영체제, 앱마켓, SNS라는 고정관념에서 벗어나야 한다.

 

플랫폼 사업을 한다는 것은 기업 비전과 구조를 재정비하는 작업이자 기업 핵심인프라를 활용하여 신사업을 찾고 외부기관과의 윈윈전략을 모색하는 등 기업의 장기적 생존을 결정하는 문제다.

 

플랫폼은 기능(Role)과 규칙(Rule)로 구성된다.

플랫폼이 다양한 상품을 제공하는 데 반복적으로 사용되거나 다양한 이해관계자를 연결하는 토대가 되기 위해서는 하드웨어, 소프트웨어, 운영체계(Operating system), 서비스 모듈 등을 결합하여 이용자들이 원하는 기능(Role)을 제공해야 한다.

 

또한 다양한 제휴사가 참여해 관련 서비스나 상품을 공급하려면 기술표준, 프로토콜, 정책 등의 규칙(Rule)이 편리하고 명확하게 설계되어야 한다.

 

플랫폼은 몇 가지 핵심 속성을 갖는다.

 

첫째,

플랫폼은 시스템(최종 제품이나 서비스)이 모듈화되어 있다는 것을 전제로 한다.

 

일반적 홈페이지처럼 모듈화되어 있지 않은 시스템에서는 특정 모듈을 반복적으로 재사용하는 것이 불가능하므로 플랫폼이 나타날 수 없다.

 

둘째, 플랫폼은 다양한 종류의 시스템을 제공하기 위해 범용적으로 사용되는 모듈이다.

한가지 시스템에 전용되는 모듈은 플랫폼이라 할 수 없다.

 

셋째, 플랫폼은 토대이므로 시스템의 다른 모듈을 통제한다.

즉 플랫폼이 다른 모듈을 통제하고 그 반대방향은 성립하지 않는다.

 

2. ​플랫폼 비지니스란 무엇인가?

 

플랫폼 비지니스란 앞서 이야기한 비지니스 플랫폼을 기반으로 하는 비지니스 모델을 가지고 있다는 것이다. 즉 이해관계자들을 이어 주는 매개체로서 사업을 운영하고 이를 통해 수익을 창출하는 것이다.

 

따라서 비지니스 플랫폼은 이해관계에 있는 주체들을 연결하는 것에서 수익을 창출하며 이런 이해관계자들의 규모가 클수록 그리고 이해관계자간 유기적 협업의 정도가 잘 될수록 수익창출에 유리하며 지속적인 성장이 가능하다.

 

플랫폼의 규모와 이해관계자들의 규모는 비례한다.

플랫폼내 가입자 수가 많다는 것은 잠재적인 구매자가 많다는 것이고 이는 곧 많은 판매자가 해당 플랫폼에 참여하는 결정적인 계기가 된다.

 

또한 판매자들이 많아지고 제품이 다양해져 양질의 제품을 위한 판매자들간의 경쟁이 이루어 지면 그 만큼 새로운 고객을 이끄는 요인도 증가한다.. 이러한 선순환 구조가 비지니스 플랫폼에서는 중요하며 지속적인 성장의 밑거름이 된다.

 

가. 네트워크 효과

플랫폼 비지니스에서는 플랫폼을 둘러싼 참여자들의 규모가 중요하고 이런 규모가 클수록 거래가 더 활발히 일어난다. ​이처럼 플랫폼의 규모가 커지면 참여자들을 끌어 들이는 매력도가 증가해 참여자들도 더욱 증가하게 되는데, 이런 현상을 네트워크 효과라 한다. 네트워크 효과에는 직접적 네트워크 효과와 간접적 네트워크 효과가 있다.

 

직접적 네트워크 효과란 동일한 집단에 속한 참여자 간의 상호작용에 의해 효용이 커지는 현상을 말한다. 즉 특정집단이 커질수록 특정집단의 효용이 커지는 것으로 메신저나 소셜미디어, 전화망처럼 가입자가 많을수록 더 많은 가입자들과 연결될 수있으므로 이를 통해 참여자들의 효용이 높아지는 경우다.

 

반면에 간접적 네트워크 효과란 동일한 집단에 속한 참여자간의 상호작용이 아니라 한 집단의 이용자 그룹이 얻는 효용이 다른 집단의 이용자 그룹 수 또는 활동량에 직접적으로 영향을 받을 때 나타나는 효과를 말한다. 이는 한 그룹의 규모가 커지면 다른 집단의 효용이 커지는 현상으로 인터넷 쇼핑몰이 대표적인 예이다.

 

나. 플랫폼의 시작, 상생의 가치

카카오 플랫폼의 시작은 카카오톡이라는 모바일 메신저였다. 이 모바일 메신저가 플랫폼의 정점에 설 수 있었던 것은 2015년 누적 1억 8,000만 명이라는 대규모 가입자를 확보한 플랫폼이었기 때문이다.

 

카카오 플랫폼은 크게 4가지 플랫폼으로 구성되어 잇다.

그리고 이 플랫폼들은 유기적으로 연계돼 다양한 사용자들과 공급자들을 연결하고 그 사이에서 가치를 극대화할 수 있는 기반을 조성한다. 이처럼 플랫폼의 시작은 단순한 연계를 넘어 가치 흐름을 재구성하고 공유해 함께함으로써 이해관계자들 간에 최대의 효용을 나눌 수 있는 가치 기반을 조성하는 것에서 시작한다.

 

신생 스타트업 기업이 많았던 초창기 카카오 게임의 경우 ​카카오 플랫폼

에서 쉬운 접근성과 사용자 풀을 제공함에 따라 게임 개발자는 게임 개발 자체에 집중할 수 있었다. 따라서 많은 기업에서 카카오 게임을 통해 게임을 런칭하게 되었고 카카오에서 즐길 수 있는 게임 수도 증가했다. 고객들은 카카오 게임에서 다양한 게임들을 다운로드해 즐기고 카카오톡을 통해 친구에게 추천하며 추천받은 친구가 다시 게임에 참여하고 또 다른 친구에게 추천하는 선순환구조를 이룰 수 있었다. 카카오 게임은 초기 신생 게임회사들과 상생하며 성장한 것이다.

 

다. 플랫폼과 기업생태계​

플랫폼 만큼 많이 언급되는 단어가 '기업생태계'다. 기업생태계는 '특정 상품이 만들어져 소비자에게 전달되고 소비되는 과정에 관여하는 주요 참여자가 모인 시스템'으로 플랫폼과 분리하여 생각할 수 없다. 이 시스템은 플랫폼 설계기업 및 제공기업, 플랫폼을 활용하여 다양한 관련 상품을 만드는 제휴사, 그리고 소비자 등으로 구성된다.

 

플랫폼은 기업 생태계에 어떤 영향을 미치는 것일까?

 

첫째, 기업생태계에 성장성을 결정한다.

단시간에 적은 자원의 투입으로도 다양한 상품을 생산할 수 있고 소비자에게 적시 제공이 가능하게 한다. 대표적인 예로 애플은 직접 앱을 개발하는 대신 앱스토어라는 플랫폼을 활용함으로써 아이폰 생테계를 더 크게 성장시킬 수 있었다. 보통 앱 한개를 만드는데 1명의 개발자가 2달간 작업 한다고 한다. 2013년 현재 애플 앱의 수가 100만개를 넘었는데 이 앱들을 애플 직원이 직접 개발하려 했다면 무슨 일이 벌어졌을까?

 

둘째, 기존에 없는 새로운 생태계를 창조하기도 한다.

대표적인 사례가 1950년 세계 최초로 신용카드 사업을 시작한 다이너스클럽 이다.

 

당시 백화점에서는 외상제도가 있었으나 레스토랑 등 대다수 음식점 에서는 외상제도가 없었다.

설립자 Frank McNamara 는 이에 착안하여 신용카드를 만들어 맨하턴의 부유층 수백명에게 나누어 주고, 다른 한편 14개 레스토랑과는 결제금액의 7%를 수수료로 받는 조건으로 최초 가맹점 계약을 맺었다.

회원들은 현금을 들고 다닐 필요가 없고 가맹점은 자체 외상 시스템을 운영하는 비용을 줄일 수 있어서 모두 만족하였다. 페이스북 또한 개인이용자와 광고주, 게임업체 같은 다양한 기업을 연결하는 현대판 다이너스클럽이라 할 수 있다.

 

셋째. 플랫폼은 경쟁 법칙을 바꾼다.

플랫폼 세계에서는 나 홀로 잘 해서는 성공할 수없다.

플랫폼 각 구성원들이 전체 시스템 최적화를 위하여 적극인 노력을 끌어 낼 수 있는 운영규칙, 리더십과 커뮤니케이션 역량이 중요하다.

이를 통해 기업생태계와 구성원들의 경쟁력을 높일 수 있다면 개별 기업의 추월을 따돌릴 수 있다. 반대로 각 구성원을 잘 관리하지 못할 경우 기업 생태계 전체가 몰락하는 상황도 발생한다.

 

 

3. 플랫폼 비지니스 리더십 및 성공요건

 

가. 플랫폼 비지니스 리더십​

플랫폼 비지니스는 단기간에 수익과 성과를 내기가 어렵다. 거시적인 안목과 함께 철저한 준비가 있어야만 성공적인 플랫폼 구축이 가능하다.

그리고 다양한 이해관계자가 있는 만큼 플랫폼 비지니스에서 리더십은 매우 중요한 요소이다. 플랫폼 비지니스를 추진할 때 규모의 경제에만 집착하는 경우가 많은데 이는 올바른 전략이 아니다. 오히려 급격한 양적 팽창은 독이 될 수 있다. 플랫폼 리더십은 규모가 아니라 아래 그림과 같은 4가지 요소의 균형을 통해 확보할 수있다.​

 

첫째, 가장 먼저 핵심역량 확보가 중요하다.

플랫폼의 역할을 명확히 하고 참여자 요구를 해결할 수 있는 핵심역량을 확보해야 한다. 문제는 해결하고 장점은 극대화할 수 있는 솔루션 제공자의 역할을 할 수 있는 플랫폼이 돼야 한다.

 

둘째, 안정된 수익확보를 위한 비지니스 모델을 수립해야 한다.

플랫폼 비지니스의 주 수익원은 수수료다. 적정한 수수료율 결정을 위해 플랫폼의 통제수준을 어느 정도에 맞출지에 대한 고민을 담은 플랫폼 정책이 고려돼야 한다. 애플의 경우 앱스토어 운영에 있어서 조정을 역할만을 수행하며 구글은 플레이스토어를 가급적 자율로 운영한다. 셋째, 플랫폼 참여자들의 신뢰 구축이 필요하다. 플랫폼 비지니스의 성공은 참여자들과의 생태계 구축과 유지에 달려있다. 넷째, 가치공유체게를 구축해 지속성장 기반을 제공해야 한다. 가치를 창출하고 유지하며 공유하는 체계를 구축해 플랫폼 참여자들에게 지속적인 성장기반을 제공해야 한다.​

 

나. 플랫폼 전략 및 성공요소

• 플랫폼 전략(4C)

▷ 호환성(Compatibility)

* 플랫폼과 모듈, 모듈과 모듈간의 호환성

* 다른 제품과의 호환성

 

▷ 보완성(Complimentarity)

* 플랫폼 간의 상호 의존성, 약점보완 및 강점 강화

 

▷ 연결성(Connectivity)

* 개발자, 협력업체, 관련업체 간의 연결성 및 산업간의 통합으로 새로운 산업구도 형성

* 산업 생태계 구축 및 산업표준화 설정

 

▷ 상업성(Commerciality)

* 소비자 평가와 피드백 수용

* 소비자의 제품에 대한 충성도 증진

 

​ • 폭 넓은 사용자 기반을 구축 한다. 기존 사용자 집단을 끌어 오거나 일반 대중에게 공개된 데이터를 사용자에게 제공한다.

 

• 독립형 가치를 제시 한다. 플랫폼 가입자 수가 극히 적을 때도 유용하게 활용할 수 있는 서비스를 추가 한다.

 

• 영향력 있는 협력업체/사용자를 모집한다. 대가를 지불하고 플랫폼에 영입하거나 유명 브랜드를 사들인다.

 

• 사용자 위험을 줄인다. 초기 가입자에게 보조금을 지급하고 사용량에 따른 과금 방식을 적용한다.

 

• 기존 시스템과의 호환성을 확보한다. 기존 시스템의 저항은 각오해야 하며 호환성은 새로운 사용자를 유인할 정도면 족하다.

 

4. 플랫폼 사업 추진을 위한 5단계

애플 iOS와 구글 안드로이드는 OS기반 플랫폼인 반면 MS-Windows, MS-DOS는 단순한 OS로 플랫폼으로 진화하기에는 한계가 있다. 플랫폼 경쟁은 단지 누가 더 운영체제를 잘 만드는가가 아니라 누가 더 생태계를 잘 만들어 갈 수 있는가의 경쟁이다. 플랫폼 경쟁의 축은 운영체제가 아니라 서비스로 이동하고 있는 것이다.

 

​안드로이드가 시장에 출시되기 전, 휴대폰 업계에서 구글은 아무것도 아니었다. 하지만 안드로이드가 시장에서 성공하고, 전 세계 스마트폰 운영체제 점유율 1위를 차지하면서 구글은 짧은 시간에 막강한 권력자가 됐다. 구글이 막대한 비용을 들여 개발한 운영체제를 오픈소스로 제공할 수 있었던 이유, 그러면서도 안드로이드에 대한 지배력을 유지할 수 있었던 것은 구글이 안드로이드라는 OS기반 플랫폼에 핵심 서비스를 제공, 확대하며 경쟁력을 갖추고 있기 때문이다. 따라서 플랫폼 사업의 전제는 고객 및 이용자가 원하는 핵심 서비스를 발굴하고 이에 대한 Solution을 제시할 수 있어야 한다.

 

가. 발굴단계 : 원점에서 검토하기

플랫폼을 어디서 찾아야 하는지가 화두다. 대개 플랫폼은 구글, 애플, 아마존과 같이 컴퓨터 운영체제, 앱마켓, SNS, 포털사이트를 떠올리게 되지만 일반 제품, 서비스, 배송 인프라, 판매조직 등 다양한 대상이 플랫폼으로 활용될 수있다. 따라서 플랫폼 발굴은 다양한 구성원이 함께 참여하여 네트워크 효과를 통해 상호 윈윈할 수 있는 사업모델이될 수있다면 그것이 기존 사업이나 완전히 새로운 사업으로나 모두 가능하다.

 

가장 이상적인 플랫폼은 기업 외부 환경변화와 고객 니즈, 기업내부 역량이 결합되어야 한다. 환경변화를 적시에 포착하고 고객니즈를 세심하게 파악하며 기업역량을 냉정하게 평가할 때 기업의 지속성장을 가져다 줄 플랫폼을 발굴할 수 있다.

 

또한 플랫폼 사업은 많은 수의 참여자를 모아야 하므로 이들에게 명확한 비전과 리더십을 보여주지 못하면 성공하기 어렵다. 이런 의미에서 자신과 고객관점에서 플랫폼이 무엇이고 향후 성장 잠재력은 어떠한지를 명확히 이해하는 것이 플랫폼 발굴단계에서 매우 중요하다.

 

나. 도입단계 : 잠금효과 극복하기

기존 플랫폼이 존재하는 상황에서 새로 플랫폼을 도입하기 위해서는 기존 플랫폼의 잠금효과를 극복해야 한다. 잠금효과(Lock-in)란 특정 플랫폼에서 여러 가지 서비스를 이용하고 있는 이용자는 시간이 지날 수록 특정 플랫폼 서비스에 고착되어 기존 서비스를 버리고 다른 플랫폼으로 이동하기가 어려워 지는 것이다.

 

이처럼 기존 플랫폼의 자원과 고객기반 우위를 극복하기 위해서 신규 플랫폼 사업자는 기존 플랫폼을 대체할 수 있는 특단의 전략을 마련해야 한다.

 

다. 성장단계 : 닭과 달걀 문제 해결하기

플랫폼의 중요한 특징 중 하나는 네트워크 효과다. 어떤 이용자가 네트워크에서 얻는 가치가 그 네트워크에 연결되어 있는 다른 이용자의 수에 영향을 받는 것으로 한 쪽 참여자(개발자나 판매자)가 플랫폼에서 얻는 가치가 다른 쪽 참여자(소비자나 구매자) 수에 따라 증가하고 그 반대 방향도 성립하는 것을 말한다.

 

이런 네트워크 효과를 갖기 위해서는 참여자 중 어느 한쪽이 다른 한 쪽을 끌어 올 수 있는 구조가 형성되어야 한다.

 

닭과 달걀 문제란 참여자 A와 B가 모두 필요한데 A가 없어서 B가 참여하지 않고 B가 없어서 A가 참여 하지 않는 상황을 말한다.

 

네트워크 효과의 선순환 구조를 위해서 누가 핵심참여자인지, 그들을 어떻게 참여시킬 것인지 등에 대한 방안 마련과 함께 핵심 참여자를 중심으로 하는 임계점 규모 도달 전략이 필요하다.

 

라. 강화단계 : 레몬시장 문제 해결하기

플랫폼 참여자가 급격하게 늘어나다 보면 기존 참여자의 충성도가 하락 품질저하, 거래감소, 참여자 활동 저하 및 이탈, 질낮은 참여자 수 증가 등이 발생될 수 있다. 이와 같은 플랫폼 성장단계에서 발생되는 문제 해결을 위해 '플랫폼 운영규칙' 설계하는가가 중요하다.

 

이런 운영규칙에는 참여자를 어떻게 선별할 것인지, 참여자 활동 촉진을 위해 어떤 방법을 쓸 것인지, 플랫폼과 참여자 모두 성장하기 위해서는 어떻게 해야하는지 등 플랫품 운영과 성장을 위해 참여자 모두가 서로를 신뢰하고 만족할 수 있는 규칙이 만들어져야 한다.

 

레몬시장 문제란 판매자와 구매자간 정보 비대칭성으로 인해 서로 신뢰를 하지 못함에 따라 결국 시장에 좋은 물건이 나오지 못하고 이에 따라 구매자가 줄어들므로써 결국 거래가 이루어 지지 않는 것을 말한다.

 

즉, 참여자 간 신뢰가 없으면 그 어떤 생태계도 활발하게 작동할 수 없는 것이기 때문에 자체 플랫품을 운영하는 플랫폼 기업의 중심축 역할이 중요하다.

 

마. 수확단계 : 유연한 가격체계 설계하기

성장과 활성화를 이룬 플랫폼은 수익을 창출하기 시작한다. 그러나 플랫폼이 수익을 창출한다고 해서 서비스 유료화, 수수료 인상 등 수익에 집중하는 전략을 적용하면 플랫폼의 성장을 둔화시킬 수 있다.

 

지속적인 수익 창출과 함께 플랫폼 성장 확대를 위한 이중적인 전략이 필요하다. 예를 들어, 불가피한 서비스 유료화의 경우에 일반 서비스 이용자에게는 무료 정책을 유지하고 유료이더라도 서비스 품질에 따라 비용을 지불할 용의가 있는 참여자에게 맞춤 프리미엄 서비스를 제공하는 차별적 가격전략을 사용하는 것이다.

 

5. 고객이 원하는 플랫폼은 무엇인가?

 

첫째, 특정 대상이 잠재고객에게 필수적인 기능을 제공해야 한다.

 

즉, 업계에 고질적 또는 사업적 난제, 고객의 통점(pain point)을 해결하는 기술이나 상품이어야 하는 것이다(기능성).

 

예를 들어,

필수적 기능 제공으로 이용자의 탐색비용과 공통비용을 줄일 수 있다.

 

탐색비용은 참여자가 원하는 정보나 거래 상대를 찾는데 드는 비용이고 공통비용은 원하는 정보나 거래상대를 발견 한 후 이를 활용하거나

실제 거래를 하는 동안 발생하는 비용을 말한다.

 

특정 플랫폼 역할이 필수적이어서 업계에서 어떤 비지니스를 하든 이를 활용할 수 밖에 없다면 많은 기업과 소비자가 모이게 되고 결국 그 플랫폼을 중심으로 한 기업 생태계가 형성된다.

 

둘째, 그 대상을 활용하여 다양한 종류의 관련제품이나 서비스를 개발하기가 용이해야 한다(확장성).

 

플랫폼 활용이 어렵거나 용도가 제한적이라면 관련 상품 개발이 위축되어 기업 생태계가 창출하는 경제적 가치도 커지기 어렵다. 예를 들어, 구글은 인터넷 이용자와 광고주, 앱개발자 등의 탐색비용과 공통비용을 줄여주는 서비스와 도구들(검색 알고리즘, 고아고플랫폼, 기타 당야한 서비스와 제품, API(application programming interface/ 응용프로그램 개발환경으로 함수들의 집합) 등을 지속적으로 강화하고 있다. 구글은 가치있는 것이 플랫폼 참여자 모두에게 빠르게 전달될 수 있는 지름길을 발굴하고 개척함으로써 기능성과 확장성을 높여가고 있다.

 

셋째, 누구나 탐내는 단순함, 즉 사용자 편의성을 가져야 한다.

많은 기업이 부가 기능의 함정에 빠져있다. 고객이 진정으로 원하는 가치가 무엇인지를 망각한 채 불필요한 기능을 추가하는 것을 개선으로 오해함으로써 사용자들의 스트레스만 키운다. 구글의 홈페이지, 버튼이 없는 아이폰, 아마존의 원클릭은 사용자들이 부담을 느끼지 않도록 최대한 단순화시킴으로써 사용자의 참여를 촉진시킬 수 있었다.

 

6. 플랫폼 비지니스 성공 핵심요소

 

첫째, 플랫폼은 충분한 논리를 갖춰야 한다.

 

이는 사용자의 기대와 목적성에 부합하는 기능 및 인터페이스가 플랫폼에 합리적으로 구현되어야 한다는 의미다.

 

둘째, 플랫폼은 열정을 발산해야 한다.

개발자들은 단지 기능만으로 자신이 헌신할 운영체제를 선택하지는 않는 다. 플랫폼이 제시하는 비전에 개발자들이 공감하고 플랫폼의 성장에 동참하고 싶다는 마음을 가지게끔 만들어야 한다. 플랫폼 스스로 '가치있는 일에 동참하라!'는 식의 열정을 발산하고 개발자들이 그에 감화돼야 한다.

 

​셋째, 플랫폼은 신뢰를 구축해야 한다.

신뢰는 플랫폼에 참여한 이해관계자들의 관계에 의해 만들어 진다. 기반형 플랫폼을 예로 들면, 플랫폼과 개발자, 개발자와 사용자, 그리고 사용자들 간의 관계와 상호작용을 통해 신뢰 자본이 구축되어야 한다.

 

신뢰를 얻기 위해서는 우선 영향력 있는 협력업체를 포섭할 필요가 있다. 게임기 제조사는 인기게임을 확보할 역량을 증명해야 하기 때문에 유면 게임 개발자에게 대가를 지불하고 게임을 제공 받는다. 때로는 게임기 제조사가 게임 개발업체 자체를 사들이기도 한다.

 

효과를 극대화하려면 유명 게임배급사를 독점적으로 참여시켜야 한다. 이처럼 영향력 있는 협력업체와 독점계약을 맺는다면 플랫폼의 성장을 촉진할 수 있다. 다만 그만큼의 보상을 해 줘야 하는데 보상액이 너무 크면 신규 플랫폼업체에 진입장벽으로 작용한다. 협력업체를 확보하는데 비용이 많이 들다 보니 플랫폼 내에서 자체개발을 시도하는 경우가 있다. 이 경우 플랫폼 내 협력업체들은 플랫폼 사업자를 경쟁자료 받아 들이수 있어 역효과가 날 수 있다.​

 

아무리 플랫폼이 논리와 열정을 갖추었다고 하더라도 신뢰할 수 없다면 아무도 이용하지 않을 것이다. 신뢰는 최고단계의 성숙한 플랫폼을 지향하기 위해 반드시 필요한 조건이다.

 

 

(자료출처 : 플랫폼 경영을 바꾸다. 최병삼외2/ 플랫폼 시장의 지배자 류한석/ 플랫폼의 시대/ 필 사이먼. 플랫폼을 말하다 클라우드 북스/ 기술 경영을 만나다. 홍영표외2)