CEO 리더쉽

혁신을 이끌어내는 CEO의 기술

이탈리아의 국영 우편배달서비스 기업 포스테이탈리아네. 이 회사의 성공 뒤에는 코라도 파세라 최고경영자(CEO)가 있다. 맥킨지의 이탈리아 밀라노사무소 컨설턴트 출신인 그가 이 회사 CEO에 발탁된 것은 1985년. 당시 포스테이탈리아네는 연간 10억달러의 손실을 내고 있는 불량회사였다. 무려 50년 이상 이익을 내지 못해 거의 재정붕괴 상태였고, 서비스에 대한 소비자의 불만도 높았다. CEO에 발탁된 파세라는 지체할 시간이 없었다. 그는 거의 ‘꿈’이나 다름없지만 달성 가능한 ‘미션’을 제시하는 것으로 업무를 시작됐다. 그가 비전으로 제시한 도전적 목표, 즉 스트레치타깃(Stretch Target)은   첫째 유럽 최고의 우체국이 되는 것, 둘째 이탈리아 최대 금융서비스 기업이 되는 것이었다.   스트레치타깃은 점진적인 개선이 아니라 획기적인 도약을 위해 과감하게 설정된 목표를 말한다.   이 같은 비전 달성을 위해 파세라는 전 직원이 자신을 따를 수 있도록 혁신과제를 설정하는 모든 과정에 직접 참여해 프로젝트를 진두지휘했다. 이를 통해 서비스 품질과 운영 효율성 향상, 광고 효과 극대화 등 구체적인 목표를 설정했다.   이어 전국의 우체국 창구를 순회하며 직원들에게 어떻게 목표를 달성할 것인지 설명했다. 혁신의 출발점을 현장에서 찾은 것이다. 이 같은 방식으로 파세라는 고객을 접하는 현장 직원들의 업무 방식을 2년 만에 완전히 바꿔 놓았다. 고객을 접하는 물리적 환경을 고객 중심으로 전면 개선한 데 이어 컴퓨터 시스템도 혁신했다.   결국 우체국 창구에서 고객 대기시간이 50%까지 떨어졌고 운영 효율성이 높아져 2001년 이후 이익을 내는 우량회사가 됐다. 세계 최고 수준의 항공서비스를 제공한다고 평가받고 있는 말레이시아항공. 이 회사의 CEO인 이드리스 잘라는 CEO의 리더십이 조직혁신에 얼마나 큰 역할을 하는지 잘 보여주고 있다. 그는 조직의 변화를 이끌어내는 기획 설정에 있어 ‘협력적 기획’이 가장 중요하다고 강조한다. 2005년 잘라가 CEO로 임명됐을 때 회사에는 4개월을 버틸 정도의 현금밖에 없었다.   손익계산서에 초점을 맞춰 그는 ‘표면상 불가능한 목표’로 통하는 회생 계획을 세웠다. 회생 계획을 만들어내기 위해 그는 직원들 스스로 회사의 수익 창출을 막는 노선, 즉 항로들의 문제점들을 찾아내도록 했다. 스스로 문제점들을 찾아내자 어떤 방식으로 이를 해결할 수 있는지에 대한 아이디어까지 내놓게 됐다. 이 가운데는 회사가 해결할 수 없는 문제도 있었다. 예를 들어 쿠알라룸푸르-맨체스터 항로의 경우 수익성이 생기려면 승객 수가 40%가량 늘어야 했다. 이처럼 문제가 있는 항로를 직원 스스로 찾아내 해결함으로써 회생에 성공할 수 있었다. 어려운 경영 상황에서 기업이 회생 발판을 마련하는 것은 쉽지 않은 일이다.   맥킨지 조사에 따르면 기업혁신프로그램의 성공 확률은 40%도 안 된다. 맥킨지는 조직혁신에 성공하려면 명확한 도전적 목표설정이 가장 중요하다고 강조한다.   또한 문제점을 개선하는 정도의 ‘방어적 혁신’보다 성과를 높이고 성장을 이끌어내는 공격적인 ‘점진적 혁신’이 훨씬 조직의 변신에 효과적이라고 말한다. 맥킨지는 조직혁신을 디자인하는 데에는   △열망(잘 정의된 도전적 목표) △리더십(CEO의 현장 지휘) △프로세스(조직혁신) △에너지(직원의 오너십)의   4요소가 필수적이라고 말한다.   위기일수록 경영진은 회사가 직면하고 있는 현실을 정확하게 직원에게 알리고 높은 목표를 설정해 직원 스스로 뛸 수 있도록 변화의 길로 직원들을 안내해야 한다.